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Empresa, Líder, Liderazgo

Hace dos o tres crisis (ya no pasan los días en el Perú del golpismo empresarial y sus medios), se cuestionó duramente la decisión del actual gabinete de reducirse el sueldo ministerial a la mitad. Todos los argumentos respondieron a criterios de reforma administrativa pro-eficiencia, cuando se trataba de un gesto político para manifestar que la autoridad debe ser “del pueblo”, así le nace trabajar “para el pueblo” y “por el pueblo”. Ser “del pueblo” también pasa por convivir lo más cerca posible con las mayorías, con el 99% de peruanos que gana por debajo de los 15,000 soles que recibirían ahora los ministros, y con el 75% que percibe menos del sueldo mínimo. Lo cierto es que esta decisión, de concretarse, no afectaría los sueldos de los altos cargos administrativos y de las cabezas de los organismos autónomos, porque son asuntos que van por cuerdas separadas desde que, en el 2010, el entonces contralor Fuad Khoury se colocó una remuneración que doblaba al del presidente de entonces, sin que nadie pudiera hacerlo recular. Con esto, abrió la puerta para violentar una norma que tenía vida desde el 2004, y que llevaba la rúbrica congresal del finado Henry Pease, a quien el suscrito escuchó decir, hacia el 2009, que seguía convencido de que el presidente debe ser el cargo mejor pagado de todo el aparato estatal peruano. Complejo tema, pero la postura no tiene nada de absurda.

Pero incluso si la decisión política y voluntaria de los actuales ministros implicara reducir los salarios de los altos gerentes públicos, esto no significaría un daño a la eficiencia estatal, y menos como consecuencia de una ola de renuncias irreemplazables. Los pocos funcionarios (décimas porcentuales) que ganan más de 25,000 soles al mes en el Estado peruano, no están ahí por mérito, sino porque logran acceder a las redes que usufructúan dicha posibilidad bajos sistemas rotativos. No hay aquí evaluaciones de acceso y concurso, salvo mínimos aparentes: todos son cargos de confianza en la práctica. Algo parecido sucede con los que ganan alrededor de 15,000 soles al mes. Están más sometidos a todo el esquema formal de concursos públicos para el acceso, pero eso no significa que prime el mérito en sus procesos. Al contrario: en nuestra burocracia pública se manejan continuamente los concursos para asegurar a las personas deseadas en las plazas. Y es un mito lo de la fuga de talentos frente a la racionalización salarial. Esta red laboral del Estado peruano “se las arregla” como todos, y es de moral bastante laxa, así que no va dejar de recibir los ingresos dorados que percibe, así se los recorten. Si hubo renuncias entre los altos cargos cuando alguna vez se han reducido sueldos, éstas fueron muy excepcionales. No son empleados particularmente atractivos, para el sector privado, los organizadores y cabilderos del aparato público, mucho menos con esas pretensiones salariales. Esto no significa que no haya eventos y espacios de eficiencia entre estas redes, pero sí que éstos, cuando aparecen, no son producto de sueldos altos y mérito, sino de filtros que definen las propias argollas tecnocráticas.

¿Tiene relevancia un buen nivel salarial en la eficiencia administrativa? Es obvio que sí, y mucha, pero no en cualquier contexto organizacional. Para que haya mejoras de volumen relevante en cuanto al desempeño de los servidores públicos, es necesario tomar decisiones bajo mirada sistémica, lo que implica intentar ubicar la dinámica generativa de la productividad y la vocación de mejora entre los empleados públicos. Debe saberse, en principio, que no tenemos los insumos necesarios para aspirar a un Estado superlativamente eficiente en el comparativo, porque nuestros gremios profesionales y culturas corporativas son los propios de un país subdesarrollado. Y también que la capacitación en protocolos de planeamiento y habilidades blandas de gestión no tiene efectos en una burocracia que carece de masa profesional lo suficientemente amplia y competitiva. La formación necesaria para los servidores públicos está en las buenas universidades que apenas tenemos, en cualquiera de sus carreras y caminos de postgrado. Su compromiso final con el país depende, como en cualquiera, de cuestiones emocionales vinculadas a sus contextos coyunturales e históricos, no de lo que escucha en charlas y cursillos.

El nervio de la reforma para la eficiencia administrativa está, en realidad, en el tratamiento organizacional que se le da al empleado, lo que es una mezcla de orden regulatorio funcional a la mejora (sistema de incentivos y sanciones dirigido a mejorar la eficiencia) y entorno colectivo adecuado. El gran objetivo reformista, por tanto, es lograr que el gestor público trabaje relativamente cómodo, y que le “convenga” mejorar permanentemente. Bajo esta perspectiva, las reformas aplicadas al sector público peruano han sido de dos tipos: los intentos de conformar servicios civiles de carrera a través de leyes de empleo público, y los esfuerzos de modernización del sistema administrativo estatal. El primero grupo lo conforman las tres leyes de servicio civil de carrera de nuestra historia: la de 1950, la de 1984 y la última del 2014. La intención de cada una de estas iniciativas fue crear un cuerpo estable de servidores (bajo contratos a plazo indeterminado), e instaurar el mérito profesional en el ingreso y en los ascensos, dentro una carrera de rutas y puestos pre-establecidos. Ninguna de estas experiencias ha traído buenos resultados en términos de eficiencia. La tendencia a la formación de camarillas, producto de ser un sistema laboral donde los trabajadores pasan varias décadas conviviendo, rompe con la neutralidad y seriedad de las evaluaciones para los ascensos, por lo que el esquema tiene poca capacidad de sanción y de incentivo. También la naturaleza de las labores del gestor público conspira aquí: ellos no producen bienes, sino que organizan y regulan, lo que es muy complicado de medir para calificar. Y, finalmente, el acceso por concurso de méritos para la carrera pública siempre ha sido vulnerado, además de haber estado supeditado a las necesidades del gobierno de turno. No hay tecnología capaz de impedir esto al 100%, como todos los servidores saben.

Los resultados más tangibles de este tipo de esfuerzos reformistas se observan en aquellos empleados del Estado peruano que pertenecen al DL 276, de 1984: están estancados salarial y formativamente. Y aunque es verdad que suelen ser marginados de las actividades más interesantes y estratégicas de sus oficinas, y utilizados de chivo expiatorio para explicar las malas gestiones que abundan, no se puede negar que se han vuelto el grupo menos competitivo del sector público peruano. Mientras tanto, la reforma del 2104 – que tiene un diseño lógico pero insuficiente a nivel de directivos – no ha logrado pasar de la preparación de insumos previos para la implementación de fondo, porque sus argumentos técnicos (los de un servicio civil de carrera clásico), no logran convencer al MEF o a los presidentes, quienes deciden la entrega del muy alto presupuesto anual que necesita la implementación de la Ley SERVIR. Tampoco la ciudadanía se va poner de su lado, y no porque el tema sea técnico, sino porque no son capaces de prometer nada tangible – en términos de eficiencia – a cambio del mucho gasto público anual que piden para poner en marcha el modelo. Lo que sí obtuvieron, hace algunos años, fue el reconocimiento de una agencia internacional calificadora de riesgos, de ésas que nos amedrentan y chantajean para que hagamos lo que mandan los empresarios del primer mundo.

Con respecto al segundo de tipo de reformas, que llamo esfuerzos de modernización administrativa, me detengo en lo iniciado en el 2000, por razones de espacio y porque es un tiempo muy representativo de esta agenda. Desde el cambio de milenio hasta hoy, se ha intentado introducir – en todo el aparato público – el planeamiento estratégico y la gestión de los recursos humanos (vía CEPLAN y SERVIR desde el 2008) y la gestión con medición de resultados e incentivos a la mejora (vía PCM desde los noventa). Este último dialoga y se complementa con el programa de Presupuesto por Resultados del MEF, que condiciona la entrega de financiamiento público anual, a las entidades, al logro de sus objetivos oficiales en el periodo previo. Así, los esfuerzos de la PCM y el MEF son parte de un solo esquema teórico de gerencia e incentivos llamado gestión por resultados, que como su nombre lo indica, busca que los salarios, la entrega de presupuestos y la permanencia en los puestos dependan de los desempeños de los empleados públicos. A mejores rendimientos, más y cada vez mayores premios. De lo contrario, proceden costos de algún tipo. Este modelo es potencialmente muy eficaz, pero también muy polémico: tiende a pagar muy bien a los servidores, pero considera que los contratos de plazo indeterminado desincentivan la eficiencia. Es decir, su filosofía organizacional colisiona con el espíritu de los derechos laborales clásicos, porque rompe con la permanencia indefinida en los puestos, lo que facilita el abuso del superior al subordinado que quiere mantener su trabajo.

Todas estas rutas modernizadoras se estrellan contra la realidad profesional de la administración pública peruana (brechas salariales, alta inestabilidad y precariedad laboral), y por eso sus avances son discretos, en cantidad cuando el esfuerzo es medible, pero sobre todo en calidad. Sólo el Presupuesto por Resultados del MEF tiene posibilidades de aportar, aunque lentamente y sin capacidad ser relevante en las áreas de línea y asesoría del ejecutivo central y regional, que es donde están los principales responsables de toda burocracia nacional. Es justo en esas áreas, donde se diseña y organiza a un nivel macro – y por tanto se demanda excelencia profesional – donde es imposible cuantificar lo suficiente los resultados laborales, de tal forma que sea factible evaluar, condicionar e incentivar a los servidores en base a su desempeño. En las otras dos rutas (recursos humanos de SERVIR y planeamiento de CEPLAN), el trabajo pareciera tener como premisa que la forma de mejorar el desempeño de los servidores es explicándoles la visión de la reforma y los valores que ésta busca, así como facilitándoles algunos esquemas de sentido común para su implementación, sin contemplar la adversidad de los contextos.

Mi impresión es que, dada la precariedad del Estado peruano y la realidad de su empleo público, los disparadores de eficiencia más potentes, efectivos y factibles (a la mano y fáciles de aplicar) son la temporalidad de los contratos y los salarios. Todas las demás variables, de cualquiera de los dos modelos descritos (leyes de servicios civiles o modernizaciones administrativas), son imposibles o muy difíciles de implementar a nivel nacional, y de ahí que sus resultados sean intrascendentes hasta hoy. Estoy convencido de que si estos dos elementos son combinados en adecuado equilibrio, se pueden obtener muy interesantes resultados. La idea sería introducir, entre todos los servidores públicos que la legalidad permita, un sistema de empleo cuyos contratos duren dos años, renovable hasta en 5 ocasiones (seguidas o no) por un lapso de máximo 20 años. Sumado a periodos de prueba muy exigentes, salarios lo más altos posible (de élite en el contexto peruano), y seguros de desempleo por unos meses, para las salidas o salida final del servicio civil. Los números aquí sólo sirven para representar una lógica, debe ser definidos técnicamente. El punto, como se verá líneas adelante, es que esto reconocería derechos laborales a quienes hoy no los tienen y, al mismo tiempo, elevaría el atractivo del empleo público, lo que produciría mayores esfuerzos de desempeño entre los gestores públicos, tanto para el acceso como para la permanencia en el puesto.

Es de suyo, dada su procedencia teórica, que mi propuesta sea polémica en términos de derechos laborales. Pero antes de intentar razonar sobre sus puntos álgidos, prefiero detenerme en su factibilidad: qué volumen de servidores consideraría atractivo el esquema aquí planteado. Para aproximarnos a una respuesta, debemos detenernos unos minutos – ya termino, paciencia – en los niveles salariales y la temporalidad de los contratos laborales del sector público peruano. Según SERVIR, en el 2014, y fuera de las carreras especiales del Estado, sólo el 62% de los empleados públicos tenía contrato indeterminado: un 36% pertenecía al arriba mencionado régimen del DL 276, cuyo promedio salarial es de más o menos de 1000 soles (inflado con pagos no salariales que no cuentan como referencia jubilatoria), y un 26% pertenece al régimen laboral del sector privado (DL 728), lo que es propio de sólo algunas dependencias del Estado, cuyos salarios se mueven entre 15,000 y 5,000 soles. El resto de servidores (38%) estaba sujeto a contratos que duran, en promedio, entre uno y tres meses, bajo el régimen de Contratos Administrativos de Servicios (CAS). Hoy deben ser el 50% o más de nuestros burócratas, y sus topes salariales son de 3,300 y 12,900 soles, aunque la gran mayoría no pasa de 4,000 soles en la práctica. Este sector de la burocracia peruana, los CAS, estarían encantados de acceder al nuevo sistema de empleo y de honrarlo, lo que dependería, únicamente, de modificar el DL 1057, o Ley CAS, en lo relativo a la temporalidad de los contratos. Luego hay que sumar un novedoso seguro de desempleo, el que debe pensarse y diseñarse con la serenidad del caso, pero debe ser parte del paquete.

Es claro que, en cualquier reforma del servicio civil peruano que se intente, no se puede perjudicar a los empleados públicos que poseen un contrato de plazo abierto. Ese derecho está ganado, y no hay forma de quebrarlo ni es justo. Deben jubilarse en sus instituciones con las actuales reglas de contrato, además ser reconsiderados y repotenciados a la brevedad en el caso del DL 276. Pero la idea, en el largo plazo, es que la propuesta aquí esbozada sea la norma general del empleo público peruano, cuya fisonomía sería la de un exigentísimo, rotativo y prestigioso espacio laboral, donde trabajar unos años beneficiaría mucho a cualquier profesional peruano, además de convertirlo en un ejemplar ciudadano a ojos de la comunidad y el mercado, donde tendrían que ser competitivos porque la administración pública sería, ahora, sólo una etapa en la vida profesional de sus gestores.

Como indico arriba, el modelo de reforma es polémico y pisa territorios políticamente minados. Pero la verdad es que en cada uno de sus flancos está encima, y por varias cabezas, de la realidad actual, y a mucha distancia en cuanto a perspectivas de mejora. El primer punto crítico es su alejamiento de los contratos indeterminados, que es la situación ideal de justicia laboral, aunque su escenario presupuestal habitual es el de las economías avanzadas. ¿Estamos en situación de pagar el costo anual de una reforma bajo el sistema de indeterminación laboral sin tener seguridad sobre resultados en relación a la eficiencia administrativa? Me parece que no. Y por eso planteo un esquema heterodoxo, que no desconoce derechos (al contrario, los agrega en el caso de los CAS), pero hace mutar el esquema contractual arquetípico de nuestro derecho laboral, en nombre de otra razón de Estado que también tiene peso propio, como es la capacidad de gestión del sector público, centro gravitante de cualquier modelo de desarrollo que tengamos en mente. Un segundo temor razonable reside en el hecho de que, en este modelo, el servidor queda sujeto a la arbitrariedad de su jefe frente a las renovaciones de contratos, y que cada dos años puede ser reemplazado por profesionales mediocres procedentes del partido oficialista. Lo primero es cierto: el implícito sistema de evaluación del esquema es bianual, y puede determinar el fin de labores de modo razonable o abusivo. Lo segundo no lo es tanto, por varias razones: un jefe vigilado, sujeto a contratos bianuales, no querrá sacrificar así nomás a un buen empleado por otro mediocre. Lo más probable es que quiera asegurar un reemplazo de su confianza, pero a la altura necesaria de calidad. Como estos perfiles no abundan entre los gestores peruanos, y el nuevo sistema salarial atraería a profesionales competitivos, los empleadores, cuando deban dirimir en sus concursos de selección, buscarán formas de equilibrar sus compromisos políticos y gremiales con sus responsabilidades técnicas y de gobierno. Nuevamente, debemos mirar lo que tenemos hoy en el sector público, y lo que tendríamos con la implementación de esta ruta: sería de una importante inyección de competitividad y eficiencia. Y sobre ello, sí podría ser útil e interesante trabajar las variables de planeamiento y buen entorno, porque lo central del sistema de incentivos, lo salarial y un grado razonable de estabilidad y protección, estás asegurados.

Si alguien tiene una propuesta superior en lógica a la aquí descrita, para inyectar eficiencia al sector público peruano en el corto-mediano plazo, que la plantee y abra la debate. Al suscrito le cuesta mucho imaginarlo. No debe olvidarse que el Estado es el agente más estable y poderoso de la convivencia legal – nunca deja de recibir fondos, de penetrar el territorio y de acumular experiencia – y por ello es uno de los pocos insumos con los que cuenta un país subdesarrollado para superar su rezago. Tenemos que hacer grandes esfuerzos de creatividad funcional y flexibilidad valorativa en este terreno, porque no estamos para desperdiciar ninguna posibilidad de acortar nuestras históricas e inmensas brechas de desarrollo.

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Empresa, SERVIR

Cada organización cuenta con su propia cultura, lineamientos y demás aspectos que permite a los trabajadores de la empresa tener claras las dinámicas y objetivos a los que deben apuntar. Hoy en día, con las tensiones debido al teletrabajo impulsado por la crisis sanitaria y la constante inestabilidad política, son diversas las empresas que han cuestionado su propia cultura y están interesadas en mejorarla para potenciar a cada uno de los que compone la organización.

José Antonio Espinoza, docente en los programas MBA de Centrum de la Pontificia Universidad Católica del Perú, explica que para la formación de una cultura saludable, es necesario un liderazgo que se sustente en la persuasión. Esto significa basarse en el convencimiento genuino para que el grupo siga ese liderazgo y lograr la visión prometida. Los resultados que se obtengan en ese proceso irán a su vez moldeando la cultura. Moldear la cultura significa que todos compartan, se respeten y vivan un conjunto de valores comunes, visibles y auditables.

En ese sentido, Espinoza indica que para persuadir hacia esos comportamientos en tu organización se debe de incorporar tres conceptos claves:

Racionalidad: Se trata de practicar un pensamiento crítico. Es necesario saber presentar argumentos lógicos, reconocer los inevitables sesgos cognitivos, cuidarse de las falacias. Esto se hará tangible en las formas de encarar un problema, en la toma de decisiones y hasta en la anhelada “transformación digital”.

Emocionalidad: Se deben reconocer y gestionar las emociones, o más ampliamente, los eventos afectivos. Se puede empezar con la “labor emocional”, es decir, el esfuerzo que tenemos que hacer al ejecutar un servicio para mostrar al cliente una expresión amable, a contener posibles reacciones de fastidio o de justa contrariedad. También la emocionalidad está presente al buscar el bienestar y la felicidad. En la actualidad, el manejo de la afectividad, de emociones, sentimientos y estados de ánimo es crucial en todos los aspectos de nuestras vidas.

Moralidad: Es importante seguir los valores escogidos, y su correlato, los principios, y así tener presente la moral y la ética. En general son las creencias que ponemos en acción al considerar lo que es correcto o incorrecto. La moralidad expuesta y vivida, a su vez fundamenta, la confianza de los liderados hacia quién pretende dirigirlos.

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Cultura, Empresa, saludable

Dentro de las organizaciones se establecen puestos de trabajo “junior” y “senior”, que se asumían como alcanzables a una edad determinada. Sin embargo, cada vez hay más jóvenes escalando a posiciones de mayor responsabilidad y también hay ingresos de mayores de 50 años al mercado laboral, aunque todavía existan prejuicios en función al grupo etario en los procesos de selección de personal.

Recientemente, EAE Business School presentó un libro blanco con las mejores prácticas para la Gestión de Talento Senior, y en él se destacan al menos cinco dimensiones importantes para el manejo de estos profesionales en la empresa: atracción y selección, vinculación, formación, desarrollo y desvinculación.

Por ejemplo, en la dimensión de Formación, se propone promover las subvenciones a los programas de capacitación en las habilidades más demandadas, promover el “mentoring” para conseguir una simbiosis de talento entre perfiles juniors y seniors.

Pilar Llácer, directora del Work of the Future Centre de EAE Business School y autora del libro, considera muy importante desarrollar programas para el up-skilling y re-skilling de los empleados a lo largo de su vida laboral.

La pandemia y las estrategias aplicadas

El contexto de la pandemia ha obligado también a pensar más en el balance de habilidades en los equipos de trabajo. El director de la Fundación Knowdle, José Miguel Roca, señaló en una conferencia que el coronavirus ha obligado a repensar el mundo corporativo y los perfiles que este requiere. “El talento senior ha sido el más valorado porque es gente con mucha más experiencia para manejar situaciones difíciles”, indicó según reporta el portal Cinco Días.

En la misma línea, Jaume Alemany, socio fundador y responsable de expansión de la consultora en recursos humanos Etalentum, considera que el reto de las organizaciones será crear equipos diversos, cohesionados y motivados.

En una nota para el portal Consumer España, explicó que, si los más mayores se sienten valorados e integrados en el equipo, progresarán adecuadamente y aprenderán más rápido. “Estarán más motivados y conseguiremos el éxito empresarial y viceversa», indica. Además, refiere que no saber conjugar estos factores es «un error estratégico que las compañías deberán asumir», advierte.

Para lograr esta cohesión tan requerida, se recomienda realizar dinámicas de grupo, construir foros de debate, tomar decisiones de forma conjunta, elaborar proyectos de innovación en conjunto, foros de ideas, conocimiento compartido, entre otras dinámicas.

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Empresa, Junior, Senior, Talento

El coaching es una herramienta cada vez más popular entre personas y empresas. El psicólogo Jonathan García-Allen explica que esta metodología consigue el máximo desarrollo profesional y personal de las personas. Además, el coaching influye en la transformación de éstas, generando cambios de perspectiva, aumentando la motivación, el compromiso y la responsabilidad.

El coaching es un proceso que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales. Existen diversos tipos de coaching, sobre todo dentro del rubro organizacional. Por ejemplo, el coaching empresarial está dirigido a organizaciones o empresas a nivel general y abarca temas de empoderamiento, gestión de tiempo y mejora de relaciones. El coaching ejecutivo, por otro lado, está dirigido a los líderes de las empresas pues busca desarrollar y potenciar las habilidades de dirección.

Acelerar los negocios

Joe Moliner, experto en gestión empresarial y aceleración de negocios explica los problemas más recurrentes que indican que es necesario aplicar el coaching en una  empresa:

Poca delegación: Uno de los problemas más comunes tiene que ver con la capacidad de delegar. Según Moliner, la gran mayoría de los empresarios cargan con la responsabilidad de no saber solucionar los problemas. El experto recomienda que los procesos de reclutamiento en las empresas deben ser vigilados pues es necesario que los líderes puedan confiar en sus equipos y delegar tareas o proyectos.

Falta de innovación tecnológica: El proceso de coaching implica también el uso de la tecnología para las actividades empresariales, sobre todo aquello que permite la automatización o la ejecución de tareas de forma ágil y sencilla. La innovación permite reducir costos y concentrarse en realizar mayores ventas por lo que termina siendo uno de los valores fundamentales para acelerar un negocio.

Temor al cambio: Moliner explica que para que todo proceso de coaching se dé de forma eficiente, los líderes deben estar abiertos al cambio, dispuestos a escuchar y abrirse a nuevas ideas y creencias que permitan una mejor dinámica con sus equipos.

Bajas habilidades blandas: La labor de coaching debe centrarse en aspectos menos visibles, como la conciencia mental que implica la identidad, propósito, creencias, y la disciplina. También en la cognición mental, que abarca el enfoque, los planes, la priorización y la resolución de problemas. Finalmente están los valores y principios de cada uno de los integrantes de los equipos de trabajo.

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Coach, Coaching, Empresa

El streaming es una alternativa que tienen las empresas o los creadores de contenido para tener presencia en la red. Con la pandemia, el uso de estos recursos se incrementó en 43% a nivel mundial y, en el caso de las empresas, estas plataformas sirven para promocionar productos, así como fidelizar y atraer a nuevos clientes.

“El objetivo primordial es cubrir las expectativas de la audiencia, para ello debemos tener bien definido el mercado para así desarrollar un contenido que busque ser consumido. Además, se debe tener establecido que la función del streaming nos permitirá crear la estrategia correcta ya sea con sentido informativo, de entretenimiento o de difusión”, comentó Mariale Hernández, Business Manager de la unidad de negocios Circuit Film, que forma parte de Circuit Media Group.

Por ello, para hacer un uso correcto de esta herramienta, desde Circuit Film, brindaron cuatro consejos para lograr un streaming exitoso y que además permitirá a las empresas destacarse en el mercado:

Tener un objetivo definido. Saber qué se quiere lograr con este streaming que se va a realizar. Puede ser una conferencia, un aviso, transmisión de un evento deportivo o de entretenimiento, para ello es importante conocer la audiencia ya que ello ayudará a tomar mejores decisiones para crear el contenido.

Tener una línea gráfica. Diseñar el contenido acorde al objetivo del streaming, permite tener un impacto de mayor eficacia con la audiencia.

Soporte técnico. Para una streaming exitoso se requiere de recursos tecnológicos adecuados. Es importante, por ejemplo, contar 12 Mbps de velocidad de subida real mínima estable, porque favorece las transmisiones en vivo y ayuda a destacar la calidad de los contenidos en plataformas como Twitch,Youtube y Facebook. Asimismo, contar con un software de broadcasting adecuado.

Encontrar un buen partner. Debe tener conocimiento y experiencia en eventos virtuales, eso ayudará si se pretende realizar una emisión en directo. “Ten por seguro que vale la pena contar con un proveedor capaz de solucionar cualquier imprevisto en el mismo momento en que se produzca”, mencionó Hernández.

“En el caso del Circuit Stream Rooftop, contamos con internet de fibra óptica pero si los speakers están desde sus casas, deben contar con buena conexión de internet. Si el streaming es semi presencial, es importante tener todos los protocolos de bioseguridad para cuidar a los involucrados”, puntualizó.

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Circuit Film, Empresa, Mariale Hernández, streaming

Para Theodore Dale, consultor internacional del Banco Mundial, el 95% de los emprendimientos peruanos no tienen éxito debido a que no se eligen buenas ideas de negocios que resuelvan necesidades.

Es necesario que los emprendedores peruanos, y quienes están prontos a aventurarse en el emprendimiento, tengan algunas pautas claras y aprendan de sus errores e historias de fracaso.

El movimiento Fuckup Nights, creado en México y ahora expandido a Latinoamérica, lleva cinco años demostrando que cuando un emprendedor encuentra el fracaso en su intento por llevar a buen puerto un proyecto y lo reconoce como tal, hay más posibilidades de que consiga más adelante sus objetivos, al haber aprendido de sus propios errores y de los de otras personas.

Un informe de Fuckup Nights explican algunas de las razones que evitan el crecimiento del emprendimiento:

Pocos recursos

Muchas veces los emprendedores no tienen el dinero suficiente para subsistir. Entre los problemas financieros se encuentra el generar una idea de negocio poco rentable, administrar mal los recursos con los que se cuenta o no tener acceso a fuentes de financiamiento para concretar la idea.

Falta de medición

Muchos emprendimientos no cuentan con indicadores y métodos para medir resultados, rendimientos y eficiencias. Otro punto débil es la mala estructura organizacional y conflictos entre accionistas para obtener el control de la empresa.

No analizar las 4P

El marketing no sólo es publicidad y las estrategias para dar a conocer tu servicio o producto. Este también tiene que ver con el precio, producto, la promoción y el lugar en dónde lo ofrecerás. Son muchos los emprendedores que olvidan analizar estas áreas antes de emprender.

No contar con el personal adecuado

Los problemas en esta área derivan de una falta de desarrollo personal, problemas de compensación de los empleados, falta de selección adecuada del personal, o incluso robos por parte de los trabajadores y alta rotación.

Aspectos técnicos

No contar con la capacidad para cumplir con la demanda de producción, desorden en el inventario de productos. tener problemas de abastecimiento de insumos y el registro de patentes.

Factores externos

Las crisis económicas, políticas, pandemia, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores, la entrada repentina de un competidor, las reformas legislativas, la inseguridad, la adopción de nuevas tecnologías y el desconocimiento de grupos de interés son los factores que podrían debilitar a las empresas y están completamente fuera del alcance de los emprendedores, pero siempre es necesario tomarlas en cuenta para elaborar un plan de acción.

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Banco Mundial, Empresa, Fracaso
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