Liderazgo

El camino del líder no es sencillo. Es necesario que este se adapte y sea consciente de los procesos que lleva adelante para guiar a su equipo. Expertos de Forbes explican que las mentalidades y los comportamientos que los líderes deben aprender y desaprender para satisfacer las necesidades de sus organizaciones está en constante movimiento.

Muchas veces sucede que al asumir una posición de liderazgo, la persona asume que ha logrado lo necesario para mantenerse en esa posición y olvida que su trabajo personal debe ser constante. Daniel Godri, conferencista y escritor especializado en venta y liderazgo explica algunos errores comunes que pueden destruir la carrera de un líder:

No comunicarse bien: El líder debe ser capaz de comunicar las cosas buenas y malas, sin ser demasiado emocional o agresivo, para no causar temor en sus trabajadores. El líder es responsable de cerrar la brecha entre los trabajadores y los responsables de la empresa y, por lo tanto, necesitan adaptar su forma de comunicarse.

Ser desmotivado: La motivación es esencial para el liderazgo, pues asegura que los trabajadores se sientan seguros y comprometidos a dar lo mejor para la empresa. Los integrantes de un equipo absorben gran parte de la figura de su jefe, por lo que incluso en tiempos de crisis, el líder debe asumir una postura mental para motivar a sus trabajadores.

Hablar mucho y escuchar poco: Es necesario que el líder esté atento a las críticas y necesidades de su equipo. Saber escuchar mejora las relaciones y humaniza. Un líder que es capaz de escuchar lo que sus trabajadores dicen, aunque sea algo negativo, sin tomarlo como personal, genera confianza y los motiva.

Ser manipulador: El líder debe tener presente la diferencia entre la influencia y la manipulación. Muchos líderes manipulan a sus trabajadores e incluso a veces utilizan el abuso verbal o las amenazas para conseguir lo que desean. El líder debe influir en los empleados para buscar lo que es bueno para la empresa, pero no obligarlos.

Ser arrogante: Las personas arrogantes no respetan y disuaden a los demás. Estas personas suelen ser frías y abusan de su autoridad. Un líder humilde puede movilizar a su equipo para lograr el objetivo propuesto. Es necesario que adopte una postura próxima a sus trabajadores. Para controlar no es necesario faltar el respeto, menospreciar o verse más grande y mejor. La arrogancia destruye las relaciones y los negocios.

Desequilibrio emocional: Es claro que un líder tiene muchas preocupaciones, y ocupaciones, por lo que requiere ser flexible para tener diversos enfoques en frente a cualquier situación dentro y fuera de la empresa. Por lo tanto, también tiene que estar emocionalmente preparado para todo esto. Líderes demasiado emocionales o fríos, a menudo, destruyen sus equipos.

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Líder, Liderazgo, reputación

A raíz de la pandemia, se ha discutido cada vez más sobre las habilidades de un líder para hacerle frente a cualquier situación inesperada que ponga en jaque a la organización. La consultora Deloitte considera que los líderes tienen al menos tres marcos temporales para actuar y que pueden aplicarse a cualquier otra crisis: responder, recuperarse y prosperar.

En función a estos escenarios debe determinarse si lo que se necesita es gestionar la continuidad (responder), evaluar la experiencia que se tuvo en la fase de respuesta (recuperarse) o prepararse para la nueva realidad (prosperar). Anticipar los modelos de negocio que podrían surgir, por ejemplo, tiene que ver con la cualidad de tener una visión a largo plazo.

“La rapidez es importante: un líder resiliente debe tomar medidas decisivas en el corto plazo. Es fundamental tomar la iniciativa siendo transparentes sobre la realidad actual y, a la vez, dibujar un escenario futuro convincente que inspire y motive a los trabajadores a perseverar”, precisan. Además, se debe ser empático, sin dejar en ningún momento de ser racional.

De igual manera, Gabriel Regalado, CEO de Mercer Perú, precisó en un webinar organizado por el PAD-Escuela de Dirección, que los líderes deben partir de identificar si lo que corresponde es responder a la crisis, regresar al trabajo o elaborar un plan de acción.

“Es crucial que elabores un plan de acción como respuesta a la crisis. (…) Asegura una buena preparación de tu equipo de trabajo para enfrentar limitaciones en la cadena de suministro y demanda. Es importante que priorices actividades comerciales y operativas que sean críticas para la compañía”, indicó.

Líderes empáticos y resilientes

Si bien al inicio se requiere de un líder muy empático y comunicativo, Regalado también hace énfasis en las competencias de resiliencia que debería tener. Por ejemplo, la estabilidad emocional para ser tolerante a la frustración, mantener la calma y enfocarse en los resultados esperados con optimismo en el equipo de trabajo.

“Todo líder debe reconocer que no tiene la respuesta para todo, y sumar una actitud de apertura para probar nuevos enfoques. En estas circunstancias, un líder escucha a su equipo para “equivocarse rápido y barato”, y así capitalizar aprendizajes”, agrega. También aconseja comunicar adecuadamente el propósito y conocer las preocupaciones de los colaboradores.

Dentro de las claves que el portal Entrepreneur ofrece la liderar en tiempos de crisis también se destaca la importancia de establecer reglas claras y planes de acción individuales con situaciones ideales y reales, que ayuden a tomar decisiones en cada nivel de la organización.

“En lugar de culpar a terceros por el difícil contexto que enfrenta, (el líder) debe asumir su responsabilidad en el diagnóstico y desarrollo de las habilidades de sus equipos, que sí controla e influencia. Su valor como líder se adquiere por lo que dice, por lo que hace, pero fundamentalmente por lo que les pide que hagan”, advierte Jack Zilberman, decano de la Facultad de Negocios en la UPC en una columna para América Economía.

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Crísis, Líder, Liderazgo

Este mes se aprobó la nueva Ley del Teletrabajo, con el fin de impulsar el uso de esta modalidad laboral durante la pandemia del COVID-19. Dado que pasaremos cierto tiempo más bajo estas medidas, es importante saber cómo destacar en el ámbito laboral incluso desde la virtualidad que el teletrabajo brinda como plataforma de comunicación.

Una encuesta realizada en más de 50 países por Cegos, firma global en servicios de consultoría, reveló algunas de las habilidades blandas más valoradas en el mercado en este contexto.

Colaboración remota

Las empresas están conectadas a través de la red y cuentan con equipos adaptables, remotos y multiculturales. Además, las comunidades virtuales y redes sociales toman el relevo de las organizaciones verticales. Colaborar y cooperar a distancia es imprescindible. Para lograrlo se requieren habilidades interpersonales, en el uso de herramientas de colaboración, y saber entender posibles diferencias culturales.

Comunicación digital

Es necesario ser un usuario competente, pero no es suficiente. La alfabetización digital implica tres habilidades complementarias:

Gestionar la información, mediante la búsqueda, acceso, clasificación, filtros y síntesis de información relevante de forma crítica y sistemática.

Producción de contenido que aporte un valor agregado real para otros.

Producción y publicación de contenidos multimedia adecuados.

Agilidad y adaptabilidad

La agilidad y capacidad de las personas para liderar el cambio es un factor clave de éxito, pues es necesario trabajar una gran tolerancia a la incertidumbre y a las nuevas ideas, mientras se adquiere conocimiento en varias disciplinas y se es capaz de asumir el cambio continuo.

Espíritu emprendedor

La libertad de empresa, tanto dentro como fuera de las organizaciones, nunca ha sido tan grande como en este contexto. La capacidad de una persona para convertir ideas en acciones requiere una gran motivación, asumiendo riesgos y administrando proyectos que busquen alcanzar objetivos concretos.

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Espíritu emprendedor, Liderazgo, Teletrabajo

En las empresas, tradicionalmente, los trabajadores empezaban en puestos “junior”, después de ganar experiencia iban por puestos “senior” y, finalmente, entraban a la plaza de un jefe. Sin embargo, con el auge de las compañías tecnológicas, no es poco común encontrarse con directores ejecutivos como Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, que a los 24 años ya era uno de los empresarios más reconocidos del mundo.

Aunque parezca un caso aislado, las probabilidades de tener jóvenes en altos cargos son cada vez mayores, dada su participación en la fuerza laboral. Según Deloitte, en diez años, los “millennials” (nacidos entre 1980 y 1995) representarán el 75% de la fuerza laboral del mundo.

Para el portal Infojobs existen algunos rasgos comunes entre los jefes jóvenes, que pueden explicar la apuesta de las compañías por ellos. Por ejemplo, la forma práctica que tienen de trabajar, la forma en que amplían su formación continuamente, su búsqueda de una evolución constante, su apuesta por nuevos modelos de negocio, dominio de las nuevas tecnologías, sus competencias interculturales y las distintas formas que tienen de medir el éxito.

Para Augusto Cáceres Rosell, decano de la Facultad de Negocios de la Universidad Privada del Norte, un jefe joven debe transmitir que el éxito del equipo será beneficioso para todos. Aconsejó eliminar el “usted” en el trato diario. “Las estructuras horizontales son las más efectivas hoy en día. Una organización debe basarse en la confianza y cercanía”, agrega.

Estrategias de jefes jóvenes

Ian Altman, asesor en estrategia empresariales y negocios B2B, recuerda en un artículo de Forbes su propia experiencia siendo un jefe joven y recomienda no esconder la posición de autoridad que se tiene y, si es necesario, pedir ayuda.

“Las habilidades de liderazgo son las mismas independientemente de la edad relativa de los miembros de su equipo. Como líder, su trabajo es crear una visión de hacia dónde quiere ir y luego apoyar a su equipo para que lo haga. Mi trabajo no consistía en decirles cómo hacer su trabajo. Más bien, mi trabajo consistía en confirmar que teníamos una visión compartida y luego ver cómo podía ayudarlos a alcanzar nuestros objetivos comunes”, comenta.

De acuerdo a Rachel Katzman, fundadora de Cuvee Beauty y directora ejecutiva de P.volve, con 27 años, la clave es reconocer la experiencia de los demás. En declaraciones a Fast Company, dijo que sus equipos de trabajo tienen una edad promedio de 46 años y eso le permite beneficiarse del liderazgo de quienes conocen bien la industria.

“Soy muy consciente del hecho de que estoy sentada a la mesa con mujeres fuertes y muy capaces que han dirigido empresas en el pasado y que han vivido tremendos éxitos y fracasos”, dice. “Mi equipo sabe que, si bien la experiencia es esencial, la pasión y la visión son igualmente importantes. Solo quiero trabajar con personas que vean ambos lados de esa poderosa ecuación”, agrega.

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Jóvenes, Liderazgo, Trabajo en equipo

El World Happiness Report viene analizando los últimos años los niveles de felicidad en distintos aspectos de la vida de las personas a nivel global, y uno de ellos es el mundo laboral. Entre las variables que se tienen en cuenta, está el liderazgo positivo, y es una de las necesidades de las empresas de hoy, pues trae un desempeño profesional óptimo en un ambiente saludable.

El liderazgo positivo busca sembrar buenas prácticas, formas de convivencia y en general, desarrollar excelentes ambientes de trabajo.

Características del líder positivo

Este estilo de liderazgo es un conjunto de buenas prácticas arraigadas en el líder, como la toma de decisiones empresariales que consideren a las personas en todo momento. Además, el líder positivo realiza retroalimentación constructiva al equipo y de forma personal de manera constante, de modo que todos siempre puedan seguir trabajando en sí mismos.

El liderazgo positivo propicia el ser accesible en la comunicación y las relaciones, requiere de un comportamiento ético, y entrega el liderazgo y confianza a otras personas para lograr empoderarlas. El conjunto de estas y otras acciones, no suelen ser muy frecuentes en las empresas, ya sea por los ritmos de la industria, la personalidad de los gerentes, la estructura organizacional que en ocasiones es rígida u otros motivos.

Quienes pese a estos obstáculos priorizan la transparencia, la ética y el respeto en sus funciones con los demás, son vistos por los pares y superiores como personas positivas que motivan el trabajo del equipo. Esto impacta directamente en el ambiente laboral y en la felicidad de los trabajadores.

Elemento esencial del líder

El liderazgo positivo tiene un componente pedagógico importante, ya que, pues facilita el aprendizaje constante de las personas, motivándolos a preguntar y participar de los procesos, mientras se genera confianza en el grupo. Además, en la labor de liderar convergen la democracia, la espontaneidad, la participación, el profesionalismo y el respeto mutuo, acompañado de canales de comunicación entre todos los niveles de la organización.

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Uno de sus mayores retos es ser quien lidere el proceso de transformación digital en la empresa

El Chief Executive Officer, usualmente conocido como CEO o Director Ejecutivo, es el profesional que cuenta con una gran responsabilidad en una organización, pues lleva a cabo la gestión y dirección administrativa de la misma.

Expertos de Forbes explican que los roles de un CEO han ido cambiando con el tiempo, y ahora el objetivo mayor de una empresa es buscar su sustentabilidad. Algunos de los retos que los CEO en el contexto actual enfrentan son:

Buena experiencia del cliente: El CEO debe asegurar que los procesos que involucren a los clientes externos generen satisfacción y tengan una experiencia positiva al recurrir a la empresa.

Captar al mejor talento: Es necesario crear un ambiente tal dentro de la empresa que la experiencia del trabajador sea muy positiva para poder retenerlo, desarrollar a su gente y darles las herramientas para que también hagan que la experiencia al cliente sea excelente.

Digitalización de la empresa: Este es un proceso inminente que ya empezó en las empresas. El CEO debe crear entornos de innovación, y buscar innovar constantemente, ya que el mundo se mueve muy rápido en este nuevo contexto digital.

¿Cómo participa el CEO en la transformación digital?

McKinsey & Company, consultora estratégica global, realizó una encuesta a una docena de ejecutivos sobre el impacto de la transformación digital en sus empresas. Esta concluyó que la función del CEO estará influenciada por la magnitud, la urgencia y la naturaleza de la transformación, las capacidades y fallas de la compañía y el estilo personal del líder.

Son cuatro las acciones clave que el CEO debe realizar para asegurar un proceso de digitalización exitoso:

Hacer una transformación significativa: Los trabajadores se comprometen a participar de las causas en las que creen y confían. El CEO debe involucrar a todos los trabajadores en el proceso de transformación digital y lograr que lo sientan como un cambio personal.

Ser un ejemplo a seguir: Es necesario que el director ejecutivo haga su propio viaje de transformación personal para inspirar a los trabajadores de la organización. Dejar de ser ‘todista’, delegar, saber escuchar y ser horizontal en el trato servirán para inspirar a tus dirigidos.

Construir un buen equipo: El CEO debe elegir a los profesionales que tienen la capacidad y la motivación para liderar el viaje hacia la transformación digital.

Buscar el impacto: Cuando el valor financiero y simbólico de una empresa están implicados en un proceso de transformación, el CEO debe involucrarse personalmente y buscar el impacto deseado de la transformación en su compañía.

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“¡Marta, pásame el destornillador!” y Marta le alcanza el martillo…

Bastante molesto e irritado José le reclama a Marta: “¿Es que tú no sabes escuchar? Yo te pedí el destornillador”. Y ella contestará: “¡No, José!, tú me pediste el martillo. ¡Clarito escuche cuando dijiste martillo!”.

“¡Qué no! Te pedí el destornillador”, insistirá José.

Entonces, la discusión se pondrá peor. Cuando cada uno, por defender su posición, traiga temas que nada tienen que ver con la situación.

¿Será posible un desenlace distinto? ¿Será posible lograr un resultado diferente? Veamos la misma historia con una actitud y enfoque nuevo. Uno en el que nuestro foco se oriente a conseguir el resultado y no en ver quién está equivocado o quién tiene la razón.

“¡Marta me pasas el destornillador!”. Y Marta trae el martillo.  Aquí es donde todo puede ser distinto.

José puede decidir tener la razón. Él dijo lo que dijo y nunca se equivoca.  Es decir, la del problema es Marta porque no escucha, porque siempre piensa en cualquier cosa y quién sabe qué más podría inventarse. Por este camino, ya sabemos el resultado y el destino.  O puede estar realmente comprometido con el resultado y la relación, de tal manera que esos objetivos sean más importantes que “tener la razón” y abrir posibilidades a obtener el resultado que se desea: Que Marta traiga el destornillador.

Entonces la situación puede ser la siguiente:

“¡Gracias Marta! Es posible que no me haya dejado entender, o me haya equivocado o quizás no lo haya dicho claramente. Pero lo que necesito es el destornillador para colocar el tornillo ¿Me podrías traer uno?”. Simple y sencillo.

Solo se necesita abrirnos a la posibilidad de que lo sucedido pudo haber sido nuestra responsabilidad.

Si depende de mí que Marta entienda, puedo volver a probar, generar claridad y lograr mi resultado. Pero si la otra persona es “el problema”, ya no tenemos posibilidades porque depende de ella o él y no podemos hacer nada al respecto. En ese caso mis resultados están supeditados a otra persona y esto en muchos casos agrava la situación porque nos genera frustración.

Cuantas veces en nuestro día a día nuestro compromiso es mayor con “tener la razón” que con los resultados que queremos (sin estar consientes).

Esto está basado en nuestras creencias o paradigmas. Muchos de los cuales ni siquiera son nuestros, porque en muchos casos, son aprendidos durante nuestro crecimiento o son asignados por la cultura o sociedad, adoptándolos como propios.

Decimos querer lograr “A” pero logramos “B”, y preferimos encontrar todas las evidencias, excusas y problemas externos por lo que no logramos “A”, en vez de enfocarnos en seguir buscando la manera de lograr “A”. Y lo más importante, no queremos hacernos cargo o aceptar que si dices querer “A” pero constantemente obtienes “B”, la realidad es que inconscientemente tu compromiso realmente es “B”. Por eso muchas veces no vemos o encontramos otras posibilidades.

Imagínate ir a algún lugar y por ‘X’ razón no se puede transitar por el camino habitual.  En ese caso, podemos molestarnos, gritar, pensar en toda la genealogía del alcalde de turno. Y sí, es cierto, tenemos todo el derecho a estar molestos, que es injusto, que pagamos nuestros impuestos, etc. Y sí, tenemos razón. Pero queremos estar claros que todo eso no hará que lleguemos a tiempo.  Que distinto sería si la actitud y el pensamiento estuviesen comprometidos con llegar a tiempo más que con tener la razón; de que eso no debería estar sucediendo, que es injusto, etc.  Simplemente buscaríamos otro camino. Porque en el fondo, no importa cuánto gritemos, nos molestemos o irritemos, la situación no va a cambiar.

Otra forma en la que muchas veces preferimos tener la razón versus tener éxito es cuando decimos: “Es que yo soy así”. En realidad, no lo eres. Actúas de una u otra manera, pero no lo eres. Es una conducta aprendida. Puedes revisar un artículo que escribí -hace una semana- que se llama “El poder de las palabras”, donde hablo un poco más profundo del tema; y próximamente publicaré un artículo en donde veremos con mayor profundidad la diferencia entre “ser” y “actuar”.

Debemos cambiar el foco de tener la razón y actuar como una “víctima” de la situación o de una persona, para pasar a verme como el autor y creador de mis resultados. Comprometerme con ellos de tal manera que lo que tenga presente es cómo los puedo obtener y no las excusas, pretextos o inventos de por qué “yo no puedo”.

¿Qué resultados podrías obtener en tú vida si momento a momento te comprometes a enfocarte en los caminos hacia tus resultados, y no en las razones por las que no los puedes tener?

Disfruta el camino al éxito.

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Empresa, éxito, Liderazgo

Un estudio realizado por el Instituto de Investigación de Stanford y la Fundación Carnegie Mellon, reveló que el 75 % del éxito laboral depende del desarrollo de las habilidades blandas.

 

Erika Jara Schenone, docente del Diploma Internacional Gestión del talento humano de ESAN explica que las habilidades blandas son el conjunto de capacidades intrapersonales, como el  autoconocimiento y la adaptabilidad; e interpersonales, como comunicación, trabajo en equipo y liderazgo; que permiten a los profesionales interactuar de manera efectiva con su entorno laboral.

 

En ese sentido, la Universidad ESAN explica algunas de las habilidades blandas más requeridas por las empresas durante este complicado contexto:

 

Adaptabilidad

La forma más sencilla de entender la necesidad de la adaptabilidad fue el traspaso del sistema de trabajo presencial al teletrabajo. Hoy en día las empresas requieren de profesionales capaces de adaptarse con rapidez y facilidad a los cambios. Esto implica tener apertura del cambio y resiliencia pues es importante para las empresas que sus trabajadores puedan comprender la situación general que esta atraviesa y aprender a identificar las oportunidades de mejora.

 

Empatía

Esta habilidad blanda ha sido clave para que los equipos puedan funcionar con sinergia durante la nueva rutina del teletrabajo. Es necesario que los trabajadores de hoy puedan identificarse con sus compañeros, compartir sus perspectivas y entender los procesos que atraviesan. Para reforzarlo es importante que se pregunten qué tipo de problemas pueden aquejar el equipo y cómo solucionarlos.

 

Además la empatía permite que la relación entre el líder y equipo de trabajo sea mejor pues habrá mayor comodidad y seguridad al momento de solicitar ayuda para potenciar su desempeño laboral.

 

Liderazgo

No es gratuito que esta sea la habilidad blanda de la que más se habla durante los últimos años. Los líderes son necesarios para mantener motivado al equipo de trabajo y traer iniciativas que permitan superar momentos complejos. Es importante que dentro del mismo equipo se desarrolle estabilidad pues no es necesario ser Director o contar con un cargo alto para empezar a desarrollar el liderazgo.

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En momentos de crisis es común que haya cambios en las estructuras de las organizaciones y eso involucra a los líderes de las diversas áreas, que pueden irse a otras posiciones o dejar la organización por nuevas oportunidades. Al margen de las motivaciones, ese dinamismo afecta a todo el grupo de trabajo.

 

Por ello, Tania Guimac, psicóloga organizacional y docente de la Universidad de Piura, aconseja informarlo siempre antes de que se produzcan los rumores y, de ser posible, que el líder saliente sea parte de este proceso para generar confianza.

 

“Si yo soy el jefe que va a salir y va a venir otro, lo primero es conversar con mi equipo, con las personas con las que he trabajado, para poder explicarles las razones por las que he decido dejar la organización y también contarles un poco sobre la nueva persona. Esto puede ser un anuncio de equipo o puede darse de manera personal con cada uno ellos”, indica.

 

Una vez que se ha dejado en claro las razones, es importante hablar con el equipo sobre la nueva persona, sobre la cual es preferible contar con la información básica que responda a la pregunta: ¿quién es? Si ha estado antes en la organización o no, y si su perfil laboral o académico está alineado con la empresa. En esta descripción general hay que ser lo más objetivo posible.

 

“Las percepciones es mejor dejarlas de lado para que el equipo se forme sus propias impresiones, porque si transmito, como jefe actual, esas percepciones, estaría sesgando la visión del equipo y les quitaría el derecho a que ellos puedan conocer a esta nueva persona abiertamente”, advierte.

 

Forjar los lazos de confianza

Realizar esta primera comunicación de forma abierta, permite reducir la incertidumbre que es común a cualquier cambio en el esquema de la organización. Guimac precisa que, si este proceso no se lleva a cabo adecuadamente, puede ser incluso el inicio de una fuga de talentos porque la relación entre los jefes y su equipo a veces es bastante cercana.

 

“Es preciso recordar que uno de los principales vínculos es la interacción que lleva el jefe con el equipo, entonces la comunicación contribuirá a que la brecha y el cambio de un jefe a otro no sea tan abrupta”, comenta.

 

Lo más recomendable es que esta introducción del nuevo jefe al equipo se haga siempre, aunque la persona que ingrese a ocupar el cargo sea alguien ascendido y no necesariamente venga de otra empresa. “Si es alguien que viene de otra organización, se requiere un esfuerzo mayor, porque la adaptación a la cultura probablemente le cueste más”, asegura.

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