Management

Según el estudio Benchmarking de Recursos Humanos- COVID-19 de PricewaterhouseCoopers, el 89% de empresas peruanas planea continuar con el teletrabajo. ¿Pero qué sucede en temas de salud con aquellas que no vieron viable el trabajo remoto o ya retomaron labores presenciales? Estas deben seguir todos los protocolos y recomendaciones dadas por el Ministerio de Salud.

Algunas de estas son fomentar las buenas prácticas de higiene respiratoria en el centro laboral, como cubrirse la nariz y boca con el antebrazo o pañuelo desechable al toser o estornudar, y eliminar los pañuelos en un tacho cerrado. También brindar material higiénico apropiado y suficiente al personal, y adoptar protocolos de limpieza.

¿Qué hacer si me enfermé?

La recomendación del Ministerio de Salud es que si un trabajador tiene fiebre, tos o dificultad al respirar, lo mejor es evitar que se contacte con otro personal, que brinde atención al público y que esté en zonas públicas. Lo siguiente es dirigirse al tópico de la institución de forma inmediata, en caso algún síntoma aparezca en el centro laboral. En caso los síntomas se den en casa, el trabajador deberá indicarlo a su empleador para consultar con un médico y permanecer en casa. Es importante descartar si se trata de coronavirus o una gripe leve.

Si cuentas con síntomas leves, como tos, dificultad para respirar o fiebre menor a 38° C y estuviste en contacto con personas diagnosticadas como sospechosas, probables o confirmadas de COVID-19, el empleador deberá indicar aislamiento en tu domicilio por 14 días y notificarlo al 113 del Minsa.

¿Qué hacer si me contagié de Covid-19 en la oficina?

El laboralista Brian Aválos del Estudio Payet Rey Cauvi Pérez, explicó que, si el trabajador se contagió pese a que la empresa cubrió todas las medidas preventivas para evitar un posible contagio como el proveerle de mascarilla, guantes, entre otros instrumentos de seguridad y salud ocupacional, el empleador no asumiría ninguna responsabilidad.

Pero en caso el trabajador no haya recibido los implementos para resguardar su seguridad y la empresa no haya cumplido con acciones de prevención, podría demandar a su empleador, solicitando una indemnización por daños y perjuicios. Además, tendría que acreditar que la empresa que lo contrató no cumplió con las medidas preventivas para evitar un impacto negativo en su salud.

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El neuroliderazgo es un término acuñado por David Rock, CEO de Results Coaching Systems, en 2006. Surgió de la necesidad de comprender más sobre cómo podríamos ser mejores líderes para ser más efectivos en liderar a otros y a nosotros mismos al involucrarnos con lo que dice nuestro cerebro.

Los neurolíderes son profesionales cada vez más demandados por las empresas, no solo en jefaturas, sino que en todos lo niveles de una organización. Esto sucede porque la incorporación de nuevas habilidades es una transformación que ya está en marcha. Con el avance y la consolidación de la neurociencia como herramienta a utilizar en el área de recursos humanos, el cambio se profundizará y las habilidades relacionadas con el neuroliderazgo tendrán más peso al momento de elegir nuevos integrantes en los diversos equipos de una organización.

Estas personas deben actualizarse continuamente. Quienes desean convertirse en este tipo de líder, deben capacitarse y entrenarse en modelos de liderazgo que contemplan la utilización de la neurociencia. Algunas características clave de los neurolíderes son:

Visión sistémica

Esta es la capacidad de comprender y percibir el panorama completo y las partes que lo componen, así como el impacto de cada una de ellas, viendo su complejidad y las interrelaciones existentes entre ellas. Los neurolíderes tienen la capacidad de ver o hacer conexiones que el común no vería fácilmente.

Es importante que esta capacidad no se detenga en la observación, pues puede retrasar la toma de decisiones para llevar a la acción lo que se necesita.

Fijarse objetivos

En los neurolíderes, la capacidad de plantearse objetivos claros, va un paso más allá, pues estos son específicos, concretos, medibles, alcanzables, retadores y articulados en el tiempo. Además, estos objetivos van conectados con el propósito de vida. El neurolider tiene claras las razones por las que se levanta día a día, sin importar las complicaciones.

Romper moldes

Esta característica es una de las claves que definen a muchas “personas exitosas”. Son personas que no se dejan llevar o arrastrar por los patrones comúnmente aceptados y que suelen ser guías de comportamiento para la mayoría de las personas.

La neurociencia explica que el cerebro está diseñado para la supervivencia y la adaptación continua y se enfoca en optimizar todos sus mecanismos de funcionamiento hacia este objetivo. Por ello, el cerebro necesita certidumbre y seguridad para que no se activen sus mecanismos de alarma y que al mismo tiempo se adapte continuamente porque sabe que vive en un entorno cambiante.

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Si bien la economía nacional se vio severamente afectada por la pandemia del covid-19, esta comenzó a reponerse con la reactivación económica. Sin embargo, la inestabilidad que actualmente vive nuestro país viene generando preocupación entre el empresariado. “Es necesario que los Jurados Electorales Especiales (JEE) resuelvan las solicitudes de nulidad en un escrupuloso respeto del estado de derecho. De no ser así, la incertidumbre generada por la política y el proceso electoral debilitará aún más nuestra institucionalidad, afectando a todos los peruanos”, dijo Mariana Garland, presidente de la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF Perú).

Solo en abril, el 75% de empresas se encontraba aplazando inversiones como consecuencia de esta, según Apoyo Consultoría. Teniendo presente que el 80% de empresas en el Perú son de origen familiar, Garland brinda cuatro recomendaciones para una buena gestión financiera durante este periodo.

Protege tu patrimonio. Sabemos que el patrimonio de una familia empresaria es el esfuerzo de varios años. Su protección y rendimiento es fundamental para el bienestar de las futuras generaciones, por lo que se debe permanecer vigilantes ante los riesgos y amenazas de los contextos económicos y políticos.

Por ese motivo, Garland recomienda consultar con especialistas externos para que a través de herramientas financieras como la gestión de riesgos permitan identificar amenazas que pueden afectar el valor del patrimonio en cuestión.

De las finanzas empresariales a las familiares. Una familia empresaria puede tener acciones en más de una empresa entre sus activos. Para iniciar la evaluación de cualquier plan de acción y de sus contingencias financieras se debe conocer plenamente los activos en cuestión, así como sus estructuras de sociedades.

La complejidad de este nivel de gestión familiar es diferente de las finanzas corporativas o gestión financiera empresarial, por lo que se debe ser muy meticuloso con las acciones que se estén pensando en implementar.

Sé prudente con las inversiones.  Las empresas tienden a reducir o postergar sus planes de inversión en contextos de incertidumbre económica o política. Sin embargo, la especialista recomienda que el empresario familiar debe ser prudente con estas, ya que puede afectar sus planes de crecimiento.

Se debe escoger estratégicamente dónde invertir tomando en cuenta proyecciones de crecimiento y diferentes escenarios.

Gestiona las finanzas con el flujo de caja. Si bien hay empresas familiares afectadas por la crisis económica que generó el covid-19; problemas de caja, ventas o endeudamiento, deben priorizar manejar sus finanzas a través del flujo caja durante este periodo de incertidumbre.

Este es un indicador de la liquidez de la empresa. Si la gestión entre ambos es positiva, esto es un indicador de que la empresa familiar en cuestión es solvente. Caso contrario, se debería buscar la asesoría de expertos.

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Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) Perú, del Centro de Desarrollo Emprendedor de la Universidad ESAN, solo 1.5 de cada 100 trabajadores dependientes ha participado en actividades que generan iniciativas innovadoras dentro de sus empresas. Esta es justamente la premisa del intraemprendimiento: generar valor a partir del desarrollo de ideas innovadoras en sus organizaciones.

Para Peter Yamakawa, decano de ESAN profesor de la Maestría en Project Management una de las mejores formas de generar innovación en las compañías, tan necesaria con el incremento de la competencia empresarial y laboral, es el intraemprendimiento, proceso que permite a los colaboradores explotar sus ideas en beneficio tanto de las organizaciones como de ellos mismos.

Un claro ejemplo de intraemprendimiento es el desarrollado mediante los “hackathon” o maratón de “hackers”, organizados, por ejemplo, por firmas como Facebook, BCP, o el Banco Mundial. Estos eventos son un encuentro de programadores cuyo objetivo es el desarrollo colaborativo de software.

Aplicar el intraemprendimiento

El decano de ESAN explica los cuatro principales beneficios del intraenprendimiento, que resulta de gran utilidad si los gerentes y altos directivos de las organizaciones se animan a llevarlo a cabo:

Marca personal y profesional: El intraemprendimiento permite demostrar el expertise de los trabajadores en la materia en que se desempeñan, ayudándolos a construir su marca personal y profesional. Si consiguen ejecutar su proyecto de manera exitosa, es probable que sean más considerados y colaboren en investigaciones. Mientras más exposición tengan en el mercado laboral, empezarán a ser vistos como referentes.

Habilidades directivas: Adoptar el enfoque del intraemprendimiento brinda la oportunidad a los trabajadores de entrenarse y capacitarse en conocimientos de dirección y liderazgo. Los pares estarán más dispuestos a escuchar sus ideas y podrán tener un mayor impacto en la dirección de su organización.

Gestión de riesgos: Los intraemprendedores creen en el cambio y no le temen al fracaso. Asumir la responsabilidad de sus proyectos es una gran forma de aumentar su autoestima y confianza al momento de asumir riesgos y enfrentar problemas. La innovación y los emprendimientos implican habilidades de resolución de problemas y gestión de riesgos.

Salarios y líneas de carrera: Los trabajadores pueden obtener beneficios económicos, como parte de las ganancias logradas o salarios más altos. También pueden invertir estos ingresos en otros proyectos o emprendimientos, además de lograr ascensos gracias a nuevas líneas de carrera que nacen fruto de los intraemprendimientos.

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Dado que la pandemia ha cambiado la forma en que la gente trabaja, también transformó la contratación de personal, la capacitación del personal y todas las demás acciones que competen al área de recursos humanos de las compañías.

Según el informe Tendencias Globales de Talento 2021 de la consultora Mercer, en la evaluación de las necesidades de la fuerza laboral a futuro, el 33% de ejecutivos consultados consideró que el bienestar y la flexibilización del trabajo serán elementos fundamentales para garantizar una mayor productividad y serán los focos de atención de los departamentos de recursos humanos.

“La flexibilidad es un concepto que aparece tanto a nivel organizacional como desde el punto de vista de la oferta. Las empresas están viendo cómo adaptarse a esta nueva realidad”, indica Juanvi Martínez, líder del área de consultoría de capital humano de Mercer a Cinco Días.

Para Kety Jáuregui, Directora de la Maestría en Organización y Dirección de Personas de la Universidad ESAN, existen al menos tres tendencias que se van a posicionar en la post-pandemia, de acuerdo a un artículo del portal Conexión ESAN.

Bienestar emocional de los empleados. Durante la pandemia, se han registrado casos de estrés entre los trabajadores. Para mejorarlo, es necesario que las organizaciones implementen un mejor servicio de bienestar al colaborador como líneas de atención disponibles las 24 horas del día, prácticas de “mindfulness”, y brindar talleres de gestión del estrés y la ansiedad. Velar por la salud de los colaboradores se ha convertido en una acción fundamental en la nueva normalidad.

Espacios de trabajo en la nube. El área de Recursos Humanos tuvo que digitalizar sus tareas. Para lograrlo, han acelerado sus procesos de transformación digital. Según el estudio Madurez Digital de las empresas en el Perú 2020 de EY Perú, el 45 % de empresas en el país ha realizado avances significativos en transformación digital. Eso quiere decir que implementaron herramientas para optimizar sus procesos internos y mejorar la productividad de sus áreas.

Cultura de comunicación y colaboración. Al verse obligados a quedarse en casa, los colaboradores y gerentes se han visto en la necesidad de utilizar plataformas digitales y aplicaciones para llevar a cabo encuentros de forma virtual, realizar reuniones, videoconferencias, etc.

Por su parte, Johanna Melgarejo, directora de Recursos Humanos de G4S, empresa especializada en seguridad integral, también considera cinco tendencias para las cuales las empresas deben estar preparadas: la comunicación digital efectiva, capacitación constante, el reclutamiento digital, los modelos híbridos de trabajo y el apoyo psicológico.

En un artículo de la Asociación Peruana de Recursos Humanos (APERHU), explica que, por el lado del apoyo psicológico, en G4S implementaron un programa ‘’Tu voz amiga’, que consiste en una línea abierta las 24 horas que da orientación y tratamiento psicológico al trabajador y su familia. Durante el año pasado, atendieron cinco veces más consultas que en 2019.

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Las redes de contacto son una de las herramientas más poderosas para nuestro crecimiento personal y el de nuestro negocio o emprendimiento. El networking consiste en forjar esta red de contactos, haciéndola cada vez más grande, sólida y valiosa.

La pandemia nos ha alejado físicamente, lo cual podría aparentar un grave problema para el networking, cuando en realidad nos brinda una nueva oportunidad. Antes hubiese sido imposible, por ejemplo, reunirse con 15 contactos que te interesan en un solo día. Hoy, gracias a la virtualidad y los distintos talleres, seminarios o programas internacionales, puedes reunirte por videollamada con cientos de personas a la vez.

Establecer la red

Expertos de Forbes explican una breve guía para lograr un networking enriquecedor, cuya base es crear una relación de confianza:

– Conocer: Al establecer el primer contacto con las personas, es posible que la interacción haya sido mínima. Presta atención a quienes te gustaría incorporar a tu red de contactos.

-Agradar: Puedes contactar a la persona al culminar el evento, o al día siguiente, teniendo a la mano todos sus datos según el canal de contacto de preferencia que indicaron. También puedes empezar el contacto mediante LinkedIn, la red de contactos para negocios por excelencia.

-Confianza: Este momento se da cuando ejecutamos alguna acción del paso “Agradar” y ha nos hemos presentado formalmente. Empezamos a generar confianza cuando nos hemos encargado de gestionar muy bien a nuestros contactos, y estamos presentes en las mentes de cada uno de ellos. Cuando llegamos en esta etapa, es decir, vemos una respuesta positiva por parte de la otra persona, con interés de mantener el contacto, estamos realizando un buen trabajo.

-Comprar / Amistad: Se trate de una amistad o de una transacción la que se ejecutó, lo que es seguro es que hemos hecho un buen trabajo y que más allá de una venta hemos creado un relación sólida que nos puede sorprender con posibles negocios. La clave de nuestros contactos son sus contactos. Si ellos confían en nosotros, es más probable que nos recomienden con su propia red de contactos. Si esa relación laboral crece hacia una amistad, como en la vida diaria, cuidarla y hacerla crecer.

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De la misma forma en que en el ámbito deportivo se habla de atletas que están acostumbrados a tener un alto rendimiento, entre las organizaciones, el término permite hablar de entrenamientos y formas de mejorar constantemente para incrementar la productividad y la calidad en la organización.

De acuerdo a Genara Castillo, docente de la Universidad de Piura, implementar este enfoque en la organización requiere sobre todo de directivos que puedan motivar a los trabajadores y hacer que estos puedan identificarse con la misión de la empresa, generando un equilibrio.

“Si por el contrario no hay buenos directivos -no sólo buen ‘management’- no se selecciona bien a los colaboradores, no hay una estructura ni sistema formal adecuado, ni estrategias acertadas, ni ventaja diferencial o competitiva necesaria, ni valores básicos, sería muy difícil que se dé una cultura de alto rendimiento”, explicó.

Es cierto que para tener un alto rendimiento se debe motivar al equipo de trabajo, pero la especialista precisa que se deben distinguir al menos tres niveles de motivación: la motivación extrínseca, que persigue el logro de resultados extrínsecos como los bienes materiales y el dinero, la motivación intrínseca, donde el logro viene a través del conocimiento y la experiencia, y la motivación trascendente, donde se busca un objetivo de excelencia en el servicio con buenas prácticas éticas.

El coaching y los resultados del modelo

Además de encontrar la motivación adecuada y reconocer al equipo de trabajo cuando este se encuentra alineado con los valores de la organización, Castillo señala que en una cultura de alto rendimiento debe tener idealmente el acompañamiento de un coaching personalizado.

“La retroalimentación es clave no sólo para transmitir la propia experiencia por parte del coachee, sino también para ayudarle a conocerse en sus cualidades y en sus déficits para ayudarle a superar sus puntos vulnerables y especialmente a potenciar sus fortalezas”, asegura.

Cuando se aplica este modelo de trabajo, que va más allá del modelo mecanicista, afirma que se van a obtener resultados externos como una mayor productividad y una producción de bienes y servicios con una calidad más alta, pero también se debería de obtener resultados internos porque los equipos de trabajo empiezan a crecer en los tres niveles de motivación: extrínseco, intrínseco y trascendente.

“Se van identificando cada vez más y mejor con la misión de la empresa y la hacen suya, por lo que su propio aporte las vitaliza más y la hacen crecer porque crecen con ellas”, indicó.

Por último, agregó que el ‘coaching’ debe ser entendido no como el trabajo con un instructor en el plano técnico, sino el entrenamiento con un mentor que de un soporte integral.

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Un informe del Harvard Business Review explica el alto nivel de frustración que genera el lidiar con personas desorganizadas y desordenadas. Abordar este problema puede ser difícil, pero es necesario para que la productividad del equipo mejore. “Primero es importante explicar a qué nos referimos con desorden. Si, por ejemplo, se trata de una desorganización de agendas, o no estar a tiempo para reuniones de trabajo”, señala Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom y experto en neuroliderazgo y gestión del cambio.

Cuando el desorden está vinculado al incumplimiento de procesos, el líder tendrá que ver hasta qué punto esa falta tiene que ver con el estilo de trabajo del compañero o si se debe a una sobrecarga de trabajo. También existe la posibilidad de que la persona no cuenta con las competencias necesarias para realizar las tareas que conllevan su posición. “En el primer caso, el líder tiene que poder dar feedback. En el segundo ejemplo, son pocos los jefes a los que les resulta fácil reconocer que alguien está tapado de trabajo. En el tercer caso, el líder debe saber hasta dónde puede dar un colaborador. Si el desafío está muy por encima de las capacidades de esa persona, se puede generar mucho estrés o desorganización en esa persona”, explica Rossi.

Lidiar con el desorden

Por otro lado, Alejandro Melamed, director General de Humanize Consulting, explica algunos consejos para lidiar con los compañeros desorganizados. Es importante escucharlos, transparentar el problema, fijar fechas precisas para determinados objetivos y mostrar las consecuencias concretas del desorden. Además es necesario que la persona entienda por sí misma porque es necesario que cambie sus pautas de trabajo.

Como el cambio de hábitos no es algo que ocurra de un día para el otro, el líder puede cambiar algunas reglas de juego para impactar en el comportamiento del trabajador. Por ejemplo, si un trabajador desorganizado suele entregar los informes a último momento y esto no le permite al líder prepararse correctamente para estudiarlo e integrarlo en una presentación a sus superiores, ese jefe puede cambiar la fecha límite de entrega de esos reportes para minimizar el impacto negativo.

Una de las características más comunes de los trabajadores desorganizados es la incapacidad de asignar adecuadamente su tiempo a tareas particulares. “No pueden priorizar porque ni siquiera saben por dónde empezar. Si este es el caso de su empleado, ayúdelo a aprender a dividir sus tareas en partes más pequeñas”, señala el informe de Harvard Business Review.

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Con la gran cantidad de puestos de trabajo perdidos durante la pandemia, la necesidad de reinsertarse en el mercado laboral se ha incrementado. Para destacarse entre todos los postulantes ya no basta con tener un currículum vitae actualizado y bien elaborado, también se requiere investigar y tener un plan.

Según Aida Marín, vicepresidente de LHH DBM Perú, es necesario tomar en cuenta una serie de pasos que convierten a la búsqueda de empleo en un trabajo en sí mismo y evitar caer en elementos que puedan demorar el reingreso a un ansiado puesto de trabajo. Por ejemplo, tener poca claridad en el objetivo profesional que se persigue.

“Cuando estos (los objetivos) son difusos nuestros contactos no nos asocian a una posición o a una industria en concreto. Estos deben ser claros y nuestra campaña de marketing personal debe estar alineada a ellos. Una pobre campaña de marketing personal entre nuestra red de contactos también puede afectar. Esta debe ser muy activa para comunicar lo que estamos buscando, que no debería ser necesariamente un trabajo en su empresa”, explica.

En la parte de la postulación, precisa que es fácil detectar un CV poco atractivo que se ha utilizado para varias postulaciones previas. Es mejor orientar este documento a los logros que se han tenido en cada puesto y durante las entrevistas, prepararse bien en cada proceso de selección.

Preparación y el caso de volver de la maternidad

En la misma línea, Álvaro Bellido, Executive Manager de CL Selection, considera que se debe tener el CV y el perfil de LinkedIn bien actualizado. Sin embargo, más que ponerse a buscar en las bolsas de empleo, recomienda investigar a las empresas a las que queremos llegar y formar redes de contacto.

“Un error constante es buscar empleo de una manera reactiva. Esperan a que los llamen o postulan a procesos que ven en redes sociales y esperan a que se contacten con ellos. Lo que recomendamos es que los candidatos sean propositivos y hagan esta red de contactos para que cuando se abra la posición que haga ‘match’ con el perfil, los tengan en el radar y los llamen para que se recoloquen de una manera más rápida”, indicó en entrevista con el diario Gestión.

Un caso particular es el de las mujeres que salieron del mercado laboral por maternidad. Paola Chocano, directora de Consultoría de Career Partners Perú, asegura que es mejor un empleo part-time para un retorno gradual. Durante este periodo, contar con apoyo familiar es primordial.

Entre las claves para reengancharse, también comentó la importancia de seguir actualizándose en las competencias que demanda la profesión, aunque sea virtualmente. “Es importante no desconectarse del entorno, asistiendo a seminarios y reuniones para que la vean activa. Así habrá oportunidades de exponer sus logros profesionales a potenciales empleadores o socios”, anotó.

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