Talento

La gestión del talento humano está en constante reinvención, pues debe ajustarse a las necesidades y demandas del mercado. Para que las organizaciones se mantengan en la cima este 2022, es fundamental contar con las estrategias correctas, con un componente transversal de agilidad, considerando un panorama cambiante, volátil e incierto, indica Diego Cubas, Chairman de Cornerstone para Latinoamérica.

“Los líderes empresariales no solo deben anticipar estos cambios, sino que deben comenzar a desarrollar a sus equipos con un mindset de cambio constante y agilidad. Además, deben siempre poder ajustar estrategias, procesos y estructuras si el contexto lo amerita”, explica Cubas.

En ese sentido, Cornerstone y Vistage Perú realizaron un estudio que evidenció algunos de los principales retos del talento humano que enfrentan los CEOs este 2022. Dichos retos son el agotamiento digital, la ausencia de estrategia en planes de retención, así como, paquetes de compensación poco atractivos, la escasez de talento local que encaje con las necesidades organizacionales y la gestión integral del desempeño bajo la modalidad de trabajo híbrido. Entonces, ¿Qué decisiones estratégicas tomarán los CEOs para abordar estos retos en el 2022?

Felipe Valdez, Division Manager – IT & Digital de Cornerstone explica que cada vez se habla más de salario emocional que de salario monetario. “Las personas buscan un lugar en donde puedan crecer profesionalmente en un buen ambiente de trabajo a lo largo del tiempo. Es importante la reputación de la empresa, su cultura, valores y su foco en el bienestar de los colaboradores. Antes que un buen sueldo, la mejor herramienta para captar talento es ofrecer un claro desarrollo de carrera, en una empresa que destaca por priorizar el crecimiento de sus colaboradores”, explica Valdez.

¿Cómo retener al talento en una empresa?

Valdez explica cinco claves para ello:

1.Ofrecer flexibilidad en el trabajo: La pandemia ha demostrado que se puede trabajar desde casa. “Si bien muchas personas tienen ansias por regresar a la oficina, hay estudios que señalan que el 40% de las personas no seguirían trabajando en una empresa si no les dan la posibilidad de tener un formato híbrido: trabajar presencialmente y desde casa”, indica el experto.

2.-Entrenar a los gerentes para liderar equipos híbridos de forma efectiva.

3.- Enfatizar el bienestar de los colaboradores de manera creativa.

4.- Preocuparse por ofrecer un desarrollo de carrera interesante: No sólo para posiciones hacia arriba, sino también posiciones laterales.

5.- Ser equitativos e inclusivos: La gente se da cuenta cuando no hay equidad dentro de la cultura de la empresa. Es importante que todos tengan las mismas condiciones para desempeñarse.

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Identificar las fortalezas de los colaboradores y ver las oportunidades de mejora son claves en la evaluación del desempeño laboral en las empresas. Así lo señaló Sebastián Ausin, Country Manager de Buk Perú. Explicó que existen alternativas para evaluar las capacidades o analizar el desempeño de los trabajadores: evaluación 360° y nine box.

Evaluación 360°: Es una herramienta muy utilizada por las empresas, ya que ofrece una visión completa de las capacidades del colaborador. Evalúa el desempeño desde diferentes puntos de vista de las personas que interactúan con la persona: líder, compañeros, subordinados y clientes internos.

Para aplicarla, lo primero que se debe determinar son las competencias a evaluar y éstas pueden ser transversales o específicas del cargo, indicó.

Lo siguiente será definir a los evaluadores y ellos deben ser personas que conozcan el trabajo diario del colaborador, de manera que puedan informar sobre su desempeño, anotó.

Antes de iniciar la evaluación se debe comunicar a toda la organización el propósito de ésta, destacando que lo primordial es mejorar la productividad y el crecimiento profesional de los trabajadores.

El formato principal de esta evaluación es una encuesta, la cual contiene preguntas objetivas según el propósito determinado, resaltó.

Cuando se concluye el periodo de evaluación, se debe realizar un informe que ayude a concentrar toda la información recopilada en un documento accesible al colaborador, refirió.

Corresponde brindar un feedback al colaborador, el cual incluya sus fortalezas y oportunidades de mejora, señaló.

Luego de esa etapa se debe trabajar un plan de acción para ayudar al empleado a mejorar en los aspectos identificados.

Nine box: Es una herramienta que permite analizar el desempeño y potencial de los trabajadores para identificar el talento en la organización y que tiene por principal objetivo reconocer a los futuros líderes de la empresa.

Con la información recogida, se pueden crear diferentes planes de acción o sucesión para ayudar a la formación de estos futuros líderes. La medición se realiza mediante nueve cuadrantes, considerando tres niveles (bajo, medio y alto) y evaluando las características de cada perfil de persona. Algunos beneficios de utilizar esta herramienta es que es visual, simple y objetiva.

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Las startups continúan creciendo. Un informe elaborado por la Asociación de Capital Semilla y Emprendedor, indica que la inversión a startups peruanas ascendió a US$18 millones en el primer trimestre de este año y cerraría el 2021 en US$100 millones.

Frente a este crecimiento, las startups se ven cada vez más necesitadas de talento calificado que aporte a su desarrollo, pero muchas veces el proceso de reclutamiento puede resultar un desafío, pues muchas veces se realiza de forma remota y con una agenda apretada. “La clave está en evaluar el talento con potencial, pensando en el crecimiento acelerado que dará a tu Startup en medio de la globalización. Una vez armado el equipo, desarróllalo, rétalo y retenlo”, menciona el Regional Managing Partner en Cornerstone Group, Diego Cubas.

Dicho experto brinda algunos consejos para reclutar talento calificado para una Startup:

Buscar mindset digital: Una Startup inmersa en la globalización debe contar con un equipo conformado por ejecutivos con amplios conocimientos digitales que faciliten la adaptación al cambio y su crecimiento acelerado.

Enfocarse en las soft skills: Además de buscar conocimientos y experiencia, es fundamental que la empresa emprendedora se enfoque en las habilidades de los ejecutivos como la agilidad, creatividad, proactividad, trabajo en equipo y empatía. Si la Startup no opta por un buen proceso de selección, no logrará el éxito que espera en el tiempo definido pues las empresas son el resultado de sus colaboradores.

Espíritu emprendedor y ADN innovador: Los intereses de los talentos que se sumen al equipo, deben estar profundamente alineados con la cultura de la empresa. Recordemos que una Startup se caracteriza por el espíritu emprendedor de sus fundadores y la innovación de sus productos y servicios y la determinación, busquen candidatos que realmente hagan que las cosas sucedan.

Buscar experiencia regional o global: Es posible acceder a un grupo mucho más grande de profesionales con una visión global, buscando talento sin limitarse por donde estén ubicados geográficamente. La experiencia laboral internacional es sinónimo de visión amplia, pensamiento fuera de la caja, flexibilidad, apertura, lo que puede aportar un gran valor a una Startup.

Evaluar el multitasking: Es importante contratar personal pensando en que una Startup necesita personas que puedan resolver diversos problemas sin la necesidad de pensar en grandes recursos, muchas veces teniendo que manejar más de uno a la vez.

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Dentro de las organizaciones se establecen puestos de trabajo “junior” y “senior”, que se asumían como alcanzables a una edad determinada. Sin embargo, cada vez hay más jóvenes escalando a posiciones de mayor responsabilidad y también hay ingresos de mayores de 50 años al mercado laboral, aunque todavía existan prejuicios en función al grupo etario en los procesos de selección de personal.

Recientemente, EAE Business School presentó un libro blanco con las mejores prácticas para la Gestión de Talento Senior, y en él se destacan al menos cinco dimensiones importantes para el manejo de estos profesionales en la empresa: atracción y selección, vinculación, formación, desarrollo y desvinculación.

Por ejemplo, en la dimensión de Formación, se propone promover las subvenciones a los programas de capacitación en las habilidades más demandadas, promover el “mentoring” para conseguir una simbiosis de talento entre perfiles juniors y seniors.

Pilar Llácer, directora del Work of the Future Centre de EAE Business School y autora del libro, considera muy importante desarrollar programas para el up-skilling y re-skilling de los empleados a lo largo de su vida laboral.

La pandemia y las estrategias aplicadas

El contexto de la pandemia ha obligado también a pensar más en el balance de habilidades en los equipos de trabajo. El director de la Fundación Knowdle, José Miguel Roca, señaló en una conferencia que el coronavirus ha obligado a repensar el mundo corporativo y los perfiles que este requiere. “El talento senior ha sido el más valorado porque es gente con mucha más experiencia para manejar situaciones difíciles”, indicó según reporta el portal Cinco Días.

En la misma línea, Jaume Alemany, socio fundador y responsable de expansión de la consultora en recursos humanos Etalentum, considera que el reto de las organizaciones será crear equipos diversos, cohesionados y motivados.

En una nota para el portal Consumer España, explicó que, si los más mayores se sienten valorados e integrados en el equipo, progresarán adecuadamente y aprenderán más rápido. “Estarán más motivados y conseguiremos el éxito empresarial y viceversa», indica. Además, refiere que no saber conjugar estos factores es «un error estratégico que las compañías deberán asumir», advierte.

Para lograr esta cohesión tan requerida, se recomienda realizar dinámicas de grupo, construir foros de debate, tomar decisiones de forma conjunta, elaborar proyectos de innovación en conjunto, foros de ideas, conocimiento compartido, entre otras dinámicas.

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De la misma forma en que los equipos de trabajo están integrados por miembros de distintas generaciones, es normal que también existan personalidades discordantes, que derivan en conflictos. El estudio “El Informe del Capital Humano Global” de la consultora global CPP reveló que el 85% de trabajadores de oficina han tenido que lidiar con conflictos interpersonales de algún tipo en el trabajo.

El licenciado en Psicología, Pablo Martín Rocha, explicó a Infobae que muchas veces dos personas pueden ofuscarse y se mal disponen sin jamás haber tenido conflictos entre ellos directamente y sólo con hablarlo en muchas oportunidades termina el conflicto de raíz.

Cuando se trata directamente de personas con un carácter difícil, considera que es inútil pedir que sean diferentes. “Es fundamental recordar cuando se trata con personas difíciles que no se trata de cambiarlos, si no de darles a las personas el espacio para ser ellos mismos y comenzar desde un punto de tratar de comprender realmente qué los hace diferentes”, señaló.

¿Quiénes son y cómo tratarlos?

Para los especialistas de Bumeran y Ubits, existen muchas personalidades que pueden resultar complejas de manejar, de ellas se destacan cuatro bastante bien diferenciadas.

Los histriónicos. Que siempre quieren ser el centro de atención y terminan generando una competitividad innecesaria en las organizaciones.

Obsesivos-compulsivos. Se trata de personas que necesitan tener siempre el control. En algunas organizaciones el perfeccionismo se ve como algo muy positivo, pero puede tornarse en improductivo si no permite el trabajo colaborativo.

Las víctimas. Siempre tienen alguna queja ante las medidas tomadas, incluso si no están siendo consideradas en ellas y harán escuchar su queja con todo el equipo.

Chismosos. Más que ser un canal de resonancia, hay personas que se dedican a crear chismes, provocando discusiones innecesarias, convirtiéndose en personalidades conflictivas.

Para Juan David Tous, director de Comunicaciones y Marketing de Manpower Group, es vital hablar con la persona y tomar decisiones para ayudarla a mejorar conductas inapropiadas. En un artículo de la revista Semana indica que se deben establecer acuerdos. “La paz y convivencia no significan ausencia de conflicto, sino un manejo adecuado de este”, precisó.

Agrega que el liderazgo no implica mandar, sino escuchar, conversar y lograr un consenso. Recomienda comunicar oportunamente las decisiones para evitar los rumores, cultivar la solidaridad y empatía en el equipo, además de evitar el escalamiento de los conflictos.

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