“Un conjunto heterogéneo de personas es un campo más fértil para la innovación”

De acuerdo a Natalia Manso, docente de Pacífico Business School y fundadora de The Office, tener perfiles más diversos en una organización pasa no solo por mejorar la contratación, sino también por crear un entorno de equidad e inclusión.

Por María Claudia Medina

Para que una empresa consiga tener equipos de trabajo heterogéneos, con una participación equitativa de mujeres, hombres y profesionales de orígenes diversos, es importante establecer políticas de inclusión, pero también un entorno de motivación. Según Natalia Manso, docente de Pacífico Business School y fundadora de The Office, se debe gestionar un sistema meritocrático.

Dentro de lo que se conoce como políticas de diversidad, ¿hay diferencias entre querer incrementar la participación de mujeres o tener más diversidad étnica o incorporar o incluir a minorías?, ¿es diferente el enfoque?

La diversidad en una organización consiste en el trabajo conjunto de personas no sólo de diferente género, sino también de diferente origen racial, cultural, socioeconómico, ideológico, entre otros. La experiencia laboral, académica y vital son también fuentes de diversidad. En todos los casos, la idea vertebral consiste en que un conjunto heterogéneo de personas es un campo más fértil para la innovación, la creatividad y el pensamiento estratégico que redunda en mayor productividad y competitividad para la organización.

¿Qué cambios se deberían hacer en el reclutamiento o promoción de personal para que una empresa tenga mayor diversidad?

A nivel directivo, es fundamental apostar por el desarrollo del talento en el interior de la organización. De nada sirve, por ejemplo, aumentar el número de contrataciones de mujeres, si tenemos en el interior una cultura machista que les impide llegar a la cima, tal como demuestra el exiguo 9% de mujeres en los directorios en el Perú.

Además de tener puestos directivos más diversos, ¿qué debería hacerse para garantizarles un ambiente de trabajo favorable?

Ante todo, los líderes y las personas que gestionan equipos deberían establecer un sistema meritocrático. Además, implementar las políticas y procedimientos necesarios para evitar el acoso laboral y sexual -cuestión que es ya un mandato legal- pero, además, los micromachismos, que son esas formas de sexismo de baja intensidad, que en muchos casos afectan directamente la motivación y el talento de las mujeres objeto de la “bromita” soez, la desacreditación en mitad de una reunión de trabajo, o la galantería innecesaria, que puede caer en la minimización de la mujer como profesional.

¿Cómo acabar con esas muestras de sexismo?

Otro punto fundamental es trabajar conjuntamente con los hombres. Son ellos quien tienen la llave de la equidad y la inclusión. En especial, los jóvenes están colaborando activamente en la participación de iniciativas de empresas que ofrecen talleres de sensibilización, actividades de integración, grupos de liderazgo masculino.

¿Qué indicadores pueden decirnos que las políticas aplicadas están dando buen resultado?

Según empresas líderes en selección personal, las organizaciones deben trabajar en aspectos básicos de diversidad como género, edad y funciones. Los indicadores pueden ser cuantitativos: porcentaje de mujeres en diferentes niveles, cuántos colaboradores son LGTBI+, cuánto personal de las comunidades locales contratamos, cuántos directores independientes etc., pero también cualitativos: tipos reacciones sobre la empresa en redes sociales, o de percepción: encuestas de clima o de “engagement” entre colaboradores, clientes y proveedores.

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