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Maria Claudia Medina, autor en Sudaca - Periodismo libre y en profundidad | Página 11 de 35

Desde los destapes de casos emblemáticos como Lava Jato o el Club de la Construcción, la aplicación de medidas anticorrupción en todas las organizaciones ha empezado a ser relevante para evitar el daño que genera este delito.

De acuerdo a un estudio hecho por la Contraloría de la República, el costo de la corrupción en el país equivale a un 3% del Producto Bruto Interno (PBI), cifra que representa el 15% de la ejecución del presupuesto nacional.

Para las empresas el daño económico también es relevante. En los últimos tres años se registraron más de 200 sanciones a empresas por omisiones o faltas graves en sus Sistemas de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo. Estas sanciones implican multas por procesos que suelen involucran responsabilidad de los directivos, gerentes y oficiales de cumplimiento directamente involucrados.

Beneficios estratégicos

Por ello, cada vez son más las empresas que vienen implementando programas de cumplimiento normativo, también llamados sistemas de “compliance”, que buscan prevenir delitos de corrupción y sanciones por fraude, soborno o cohecho, lavado de activos, entre otros.

En ese sentido, MERITUM Business School, escuela peruana de negocios no universitaria online, considera que implementar estas medidas genera al menos cinco ventajas en las organizaciones:

Buena reputación. Protegen la imagen y la reputación de una empresa. Con este instrumento se logra una opinión positiva, que hace a la organización más confiable para la realización de negocios e inversiones. Una empresa libre de corrupción, malas prácticas comerciales, fiscales, administrativas o gerenciales siempre será bien vista.

Vigilancia y control. Estos programas de cumplimiento permiten generar sistemas de control de manera interna, con lo cual, es posible identificar si algún trabajador está incurriendo en algún delito como fraude, soborno, lavado de activos, entre otros.

Reducción de riesgos. Estas medidas de control disminuyen el riesgo de que los colaboradores de las empresas incurran en malas prácticas por desconocimiento o que puedan provocar sanciones fiscales o penales de manera premeditada. Hay que tener en cuenta que la responsabilidad que tienen las organizaciones es muy amplia.

Más competitividad. Nada es más atractivo para los inversionistas que una organización en la cual puedan depositar su confianza y estar seguros de que el capital proviene y se desarrolla con ética, de forma legal y con acciones transparentes.

Crecimiento ordenado. Estas normas de cumplimiento disponen también la posibilidad de crecer bajo una estructura saludable y ordenada, aplicando códigos de buen comportamiento, integridad, antisoborno y anticorrupción.

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corrupción, Medidas anticorrupción

Con la pandemia, muchos negocios se han visto obligados a incursionar en el comercio electrónico y hacia el 2025 se espera que esta tendencia sea todavía más alta en Perú. Según el estudio “El futuro del retail” de Euromonitor International, desarrollado para Google, este canal será responsable del 22% del crecimiento total de las ventas en el sector minorista dentro de unos años.

Eduardo Eneque, CEO y fundador de Impulse, firma que ha realizado el estudio de Índice de Madurez Ecommerce en Perú, junto a la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (Capece), también resalta los avances.

“Antes de la pandemia, pocas empresas apostaban por el comercio online. Solo 1.5% vendían online, actualmente el 5%. La mayoría tenía una tienda online que no era protagonista del total de la venta por otros canales físicos. Hoy en algunos retailers el canal ecommerce llega a representar hasta el 30% de sus ventas en general”, comenta.

Sin embargo, explica que un 43.75% de estos negocios se encuentran aún en una etapa “aprendiz”, la cuarta de ocho fases establecidas por este índice.

¿Qué significa ser aprendiz?

Eneque señala que el nivel “aprendiz” comprende a los que tienen entre 37.6% a 50% de madurez y significa que las empresas han cubierto los aspectos básicos de la operación online; es decir, lanzar la tienda, tener publicidad digital, gestionar la operación y la logística.

Para efectos del estudio, el nivel de madurez se midió en función al tiempo de funcionamiento y el 56% de las empresas encuestadas recién está empezando o tiene un año de operaciones. En tanto, el 44% tiene de dos o más años. Con estos resultados, estos negocios aún se encuentran entre los niveles 3, 4 y 5 de madurez.

“La barrera de entrada al e-commerce ha ido bajando con los años. Lo que antes requería de toda una infraestructura, un operador logístico propio, un equipo de TI y más, hoy se puede hacer fácilmente aprovechando distintos servicios”, refiere.

En el análisis por sectores, seguros e indumentaria alcanzan la mayor madurez (59%), ubicándose en una etapa “player”. Eneque resalta que ese rubro es el que más ha empujado su transformación digital. Además, al vender servicios intangibles, no enfrentan el reto logístico de la última milla. También destaca que indumentaria y moda tienen la segunda mayor madurez (58%), apoyados por la experiencia de las cadenas de retail.

Al respecto, Helmut Cáceda, presidente de Capece, considera que el mejor desempeño del sector seguros responde a un trabajo previo a la pandemia, al tratarse de empresas grandes. En tanto, en el rubro de moda, destacó el rápido avance en la pandemia, con inversión en tecnología.

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aprendiz, ecommerce, tienda online

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Caene, Centro de Altos Estudios de Negocios y Economía, Empresas, Franco Orellana, Jóvenes

Para los empresarios de la micro y pequeña empresa (mypes), su negocio es una fuente de empleo, pero también su patrimonio personal. De allí la importancia de buscar formas de protegerlo frente a cualquier imprevisto como un incendio, un robo o desastres naturales.

De acuerdo a información del Emergency Management Forum, de cada 100 empresas que atraviesan un desastre sin estar preparados, 43 no podrán reabrir y solo seis conseguirán sobrevivir a largo plazo.

Teniendo en cuenta esta proporción, los especialistas del Consultorio Financiero de Mibanco consideran importante contar con ahorros de emergencia, que estén seguros en una cuenta en alguna entidad financiera y que puedan estar disponibles en todo momento.

“Si ocurriera un suceso inesperado, el dinero guardado podría estar disponible para reponer mercadería dañada, robada o cualquier otra eventualidad. No hay acuerdo acerca de cuánto dinero debe ahorrar una mype porque depende de la actividad, de la necesidad de efectivo”, precisan. Explican que, si nunca se ahorró, se puede empezar con una meta modesta de 10% de las ganancias, y ver si esta puede aumentarse gradualmente.

Cobertura de seguros

La segunda alternativa para contar con una protección ante imprevistos es la contratación de un seguro, que para las mypes puede ser de tipo multirriesgo, que brinde garantías al empresario ante incendios o robos, a cambio de un pago mensual o prima.

El Consultorio Financiero de Mibanco recomienda evaluar el aseguramiento del local, que puede servir si se enfrenta a un incendio o una inundación, pero también se puede contratar coberturas adicionales, como seguro para el transporte de mercadería o la responsabilidad civil, que son las consecuencias de algún accidente que ocurra como parte de la actividad.

En general, aconsejan contratar un seguro que se adapte a los riesgos del negocio. “Al pagarse mensualmente un seguro se notará que es posible destinar un dinero al mes a un propósito específico. Es finalmente, un ahorro. Ambos caminos, aunque distintos, son efectivos para resguardar la inversión”, comentan.

Lo ideal, agregan, es optar por ambos, pero si no es posible en este momento, se puede empezar con uno y luego, cuando se tenga control sobre los recursos, continuar con el segundo.

Recuerde que un seguro repone el 100% de la pérdida sobre la base de lo que se ha declarado durante la inspección previa a la contratación del seguro. La cobertura que pueden ofrecerle puede ser solo para el negocio o también para pérdidas que sus clientes tengan con el incidente. El costo de la prima dependerá de la evaluación que se haga del nivel de riesgo.

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imprevisto, MYPE, seguro

En un esfuerzo por acercar a los jóvenes universitarios al mundo empresarial y al mercado laboral, en el 2012, un grupo de estudiantes sanmarquinos fundó el Centro de Altos Estudios de Negocios y Economía (Caene).  En un principio la iniciativa tenía forma de movimiento estudiantil y ahora, de acuerdo a lo que comenta Franco Orellana, vicepresidente administrativo de la organización, se ha convertido en una empresa social con más de 600 embajadores de distintas carreras profesionales y se ha extendido a universidades públicas y privadas, así como a institutos.

A seis años de su fundación y próximos a realizar una nueva edición de su encuentro anual de líderes, Orellana considera que han logrado que los jóvenes conozcan el aporte de la empresa a la sociedad y que también eleven su nivel de empleabilidad. Sin embargo, teme que el escenario de inestabilidad política afecte negativamente el desarrollo y la generación de empleo.

Entiendo que Caene nació en San Marcos, ¿cómo así surgió la idea?

Nació como un proyecto universitario en la facultad de Ciencias Administrativas en el 2012, como una iniciativa de jóvenes universitarios que fue escalando a diversas facultades de la universidad. Luego, decidimos dejar de ser movimiento universitario para constituirnos como empresa y hemos logrado tener una presencia y participación activa en más de 100 universidades e institutos públicos, donde tenemos jóvenes que interactúan con las actividades que tenemos.

Inicialmente ¿qué querían conseguir y cómo se convirtió en Caene?

Cuando estábamos en San Marcos veíamos siempre que la universidad tenía ciertos matices negativos respecto al tema empresarial. Había grupos minoritarios con un activismo bastante constante y generó una imagen negativa de la universidad. Buscamos desde un inicio mostrarles a las empresas que, en las universidades públicas, lo que los jóvenes realmente quieren son oportunidades de crecimiento y para crecer tienen que estar conectados con las empresas, y fue lo que hicimos. Al convertirnos en una empresa, hemos logrado visibilizar las acciones que las empresas tienen y que los universitarios conozcan el rol de la empresa en la sociedad, el gran aporte generado en los últimos 20 años.

¿Cómo se adaptaron a la pandemia?

Si bien es cierto el grueso de actividades las realizamos en Lima. Un promedio de 6 meses nos dedicamos a viajar por todo el Perú y hacer actividades de regiones. Hemos tenido presencia muy fuerte y constante en Puno, Cajamarca, con mil a dos mil personas. Si bien el esquema digital impactó un poco en el inicio, luego supimos adaptarnos y con la gran red de jóvenes que tenemos, digitalmente, hemos logrado tener jornadas de capacitación de más de 32 mil conectados.

Algunas empresas se limitan a contratar a jóvenes que son solo de algunas universidades, ¿cómo dificulta eso el acceso al mercado laboral?

Los problemas del mercado laboral para los jóvenes tienen un trasfondo económico. En la medida en que la economía no crezca, las oportunidades van a ser siempre limitadas. La falta de competitividad de algunas universidades, la mala formación a los jóvenes, lleva a que las empresas encuentren talentos en universidades que de una a otra forma tienden a ser más competitivas. De otro lado, las empresas no se han preocupado en atacar las causas del problema, la falta de competitividad en los talentos universitarios, y lo que Caene hace es justamente eso.

En lo que reciben de los jóvenes, ¿ven voluntad de participar?

Lo que los jóvenes siempre van a querer son oportunidades, pero una gran cantidad cree que por estar en la universidad ya van a conseguir un excelente trabajo. Lo que realizamos es un proceso de concientización para hacerles entender que no solamente necesitan una formación universitaria, tienen que estar conectados con empresarios, gerentes, emprendedores y líderes. Por su parte, las empresas a veces no entienden la heterogeneidad que hay en el país. El estudiante de San Marcos es distinto al de la UNI, al de la UNSA de Arequipa, aunque tengan coyunturas similares.

Al tener contacto con empresas y líderes de opinión, ¿cómo ven las proyecciones que hablan de un crecimiento nulo el próximo año para la inversión privada?

Nosotros que trabajamos con jóvenes vemos con muchísima preocupación esta situación de inestabilidad económica y política en el país. En los jóvenes con los que dialogamos constantemente, a la preocupación que tenían por la pandemia, se ha generado una crisis muy dura. Hay muchos jóvenes que están por acabar la universidad, por iniciar su búsqueda de prácticas preprofesionales, y no encuentran estas oportunidades que están relacionadas con lo que han estudiado. La preocupación del joven es que no haya esa estabilidad necesaria para impulsar el crecimiento y la generación de empleo.

¿Qué objetivo les gustaría alcanzar el próximo año?

Lo que apuntamos es a tener un mayor respaldo de las empresas para que las iniciativas vinculadas a la mejora de la empleabilidad de los universitarios, al empoderamiento femenino, la promoción de la sostenibilidad corporativa, tengan un impacto mucho mayor, involucrar a más empresas y consolidar nuestra presencia internacional en siete países de América Latina. Durante el 2020 tuvimos un proceso de expansión en lo cual logramos tener alianzas con universidades de distintos países como Colombia, Ecuador, México, Uruguay, Paraguay, Panamá e incluso con estudiantes en Venezuela.

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Caene, Centro de Altos Estudios de Negocios y Economía, Empresas, Franco Orellana, Jóvenes

Si hay un área en las empresas que sufrió más que ninguna otra con la pandemia esa fue el área de logística. Tanto para las materias primas como para los productos intermedios y los terminados, las cadenas globales de suministros se vieron fuertemente presionadas por las restricciones ante la covid-19.

De acuerdo al Informe Multicliente de Operadores Logísticos de MAXIMIXE, en el 2020, el nivel de exportaciones peruanas en valor registró una caída de 12,3%, explicado por los menores envíos de los principales productos tradicionales, como petróleo y gas natural (-52,7%). Para el 2021, la publicación prevé que el movimiento de carga a granel sólido crezca un 7,9% por efecto estadístico, reflejo del menor dinamismo durante el 2020.

Para las empresas, esta nueva normalidad representa una oportunidad de identificar las partes más sensibles de su cadena logística y reforzarla ante alguna nueva amenaza. Roberto Delgado García, docente de Administración de Empresas de CERTUS, considera que, si las empresas se adaptan, podrán hacer de la logística una ventaja competitiva.

“Las empresas crearon nuevos sistemas de distribución basados en tecnología, por medio de apps, páginas o incluso redes sociales, potenciaron estos canales ante la necesidad de sus negocios y también con las restricciones presenciales propias de la pandemia, muchos expertos dicen que esta pandemia nos hizo evolucionar hasta cinco años en temas de gestión”, indicó.

Las lecciones de la crisis

Dentro de los principios que Agustí Martí, ingeniero industrial con experiencia en este sector, recomienda para tener una cadena de suministro resiliente en este contexto, se encuentra la previsión mediante una planificación logística previa que incorpore un estudio de las actividades de la competencia, de los proveedores y, sobre todo, de las expectativas del cliente.

Además, en un artículo para IEBS Business School, plantea que se aplique una estrategia de digitalización para compartir información con todos los eslabones de la cadena e introducir una cultura de gestión de riesgos con mejora continua.

En el corto plazo, Gonzalo Fornos, director de Supply Chain Transformation de KPMG en España, propone asegurar las comunicaciones con los principales clientes y revisar los contratos activos con los proveedores críticos. Entre las acciones de mitigación considera importante revisar los impactos en la cadena de valor según el sector. Para el mediano y largo plazo aconseja:

  • Comprender e implementar la automatización digital y de procesos.
  • Desarrollar e implementar mejores prácticas en la relación con los proveedores.
  • Replanteamiento de estrategias de “make or buy” y “re-shoring” (fabricación en casa)
  • Mayor alineamiento con áreas financieras para el cuidado de la caja a través de la gestión eficiente de inventarios y condiciones de pago.

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Comercio internacional, Pandemia

Dentro de las habilidades que las empresas buscan para su personal, la capacidad de aprendizaje o “learnability”, en inglés, se ha convertido en uno de los atributos más demandados, según lo que recoge la “Guía década 2020: 20 competencias contra la exclusión laboral”, elaborada por la Fundación Adecco.

El documento explica que esta habilidad permite aprender nuevos conocimientos por parte de los profesionales, y que estos tengan la capacidad de progresar constantemente, escuchando e interactuando con los demás. Por su importancia, esta habilidad es preocupación de cada profesional, pero las compañías también se están preocupando de fomentarlo.

Para Teresa Martín-Retortillo, presidenta ejecutiva de Exponential Learning en IE University, el aprendizaje continuo también consiste en proveer a las personas de la oportunidad de mejorar sus destrezas y talentos en su lugar de trabajo, en lo que denominada una mentalidad de aprendizaje BYOL (trae tu propio aprendizaje, por sus siglas en inglés).

“Los líderes empresariales deben posicionar esta formación como una prioridad y dar ejemplo demostrando que renuevan constantemente sus conocimientos. Las ideas, habilidades y competencias son una herramienta estratégica para lograr la competitividad de la organización”, comenta para el portal IE Insights.

¿Cómo aprendo mejor?

En base a los estudios que se han realizado hasta ahora sobre la forma en la que el cerebro conecta la información y genera conocimiento, Héctor Ruiz, biólogo, investigador y autor del libro “Aprender a Aprender”, sostiene que las técnicas habituales de los estudiantes de trasnochar, memorizar o dejar todo para el último día, son completamente inútiles para un verdadero aprendizaje.

En entrevista para el diario El Heraldo, recomienda en cambio, estudiar intentando reconstruir lo que se acaba de leer, en sus propias palabras. Esta repetición –señala- permite también que la persona sepa qué parte, efectivamente, ha aprendido y cuál falta por asimilar.

“En el examen no les piden que lean, sino que evoquen, y para recordar necesitamos haber generado caminos que nos permitan llegar a lo que queramos recordar. Nuestra memoria se activa automáticamente, no por orden alfabético”, explica.

La técnica de explicar lo comprendido para reforzar un aprendizaje también es conocido como método Feynman por el físico estadounidense que lo aplicaba.

Otra fórmula para aprender, pero también para ser más productivo es la técnica Pomodoro, creada por el italiano Francesco Cirillo, y que se basa en dividir el tiempo disponible en bloques como de 25 minutos durante los cuales no se debe admitir ninguna interrupción y tomar inmediatamente después un descanso como de 5 minutos.

Este método de estudio se ha convertido también en una forma de administración del tiempo para mejorar la productividad.

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aprendizaje, Formación contínua

Entre el trabajo remoto, el comercio electrónico y otros cambios que la pandemia ha introducido en las empresas, se ha vuelto necesario para las organizaciones aplicar un enfoque de gestión de cambio a sus procesos de mayor envergadura, tales como fusiones o adquisiciones, la implementación de una nueva tecnología o cambios totales de los espacios de trabajo.

Marlene Cárdenas, socia de Gestión de Cambio en Dench Consulting indica, en un artículo para El Peruano, que entre el 50% y 70% de los proyectos de cambio o transformación fracasan o no alcanzan los beneficios planificados, y esto se debe principalmente al poco involucramiento de la alta dirección, a la ausencia de competencias en los líderes para gestionar el cambio, entre otros problemas.

Según Manuel Cubas, presidente en la firma Career Partners, estas competencias para gestionar el cambio –que se viene desarrollando en toda Latinoamérica- tienen la ventaja de lograr una adaptación rápida al nuevo escenario.

“En los países de la región donde operamos directamente, como Perú, México, Panamá y Ecuador, hemos constatado que cuando el cambio se hace a nivel organizacional y no solo de líderes, la adaptación del equipo es más ágil y efectiva.”, explica.

Tendencias principales

En el último trimestre, considera que se han vivido al menos tres cambios con los que las organizaciones de la región van a tener que seguir lidiando:

Gestión remota del cambio. Según Career Partners, el 80% de los candidatos reubicados este año a través de sus programas de Outplacement hizo trabajo remoto, por lo que, la gestión remota de equipos pasó a primer plano.

“Los gerentes y líderes corporativos pudimos darnos cuenta de que la capacidad de administrar equipos remotos puede hacer la diferencia entre un cambio organizacional exitoso y uno fallido”, comenta Cubas.

Transición de liderazgo. La forma de liderar ha asumido nuevos retos, por lo que las organizaciones, hoy en día, gestionan estratégicamente el abordaje y la transición del liderazgo en sus talentos. A través de esta gestión, las organizaciones buscan contar con líderes adaptativos y ágiles para asumir exitosamente responsabilidades que no estaban contempladas.

Transformación digital en el aprendizaje organizacional. Varias organizaciones ya han migrado exitosamente a la transformación digital, principalmente, en industrias como tecnología y minería, sin embargo, aún es incipiente el uso de tecnologías como la inteligencia artificial, por lo que, la adaptación prudente de la fuerza laboral en la región debe darse progresivamente.

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cambios, Empresa, Tranformación digital

Debido a la pandemia, más de una empresa se ha visto en la necesidad de replantear su estructura de negocio para adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado. De acuerdo al Estudio sobre Fusiones y Adquisiciones Perú 2020 de PwC, un 22 % de las organizaciones peruanas consideró muy prioritario implementar estrategias de fusiones y adquisiciones como respuesta a la crisis por la COVID-19.

Además de fusiones, existen otros cambios que pueden generar incertidumbre al interior de la organización, por ejemplo, una transformación digital, un nuevo modelo de negocio o un rediseño que verdaderamente impacte en la cultura organizacional.

Para la consultora Michael Page este proceso conlleva al menos cuatro fases; la evaluación del punto de partida con la finalidad de tener un diagnóstico, la planificación para un clima favorable que permita transmitir la necesidad del cambio, pasar a la acción después de haber introducido las novedades de forma progresiva, y el refuerzo del cambio con encuestas que recojan la percepción de los equipos de trabajo.

Gestión exitosa del cambio

Mientras que para algunos el cambio representará una dificultad, la transformación puede impulsar aún más el compromiso de los trabajadores. Según la consultora Career Partners, los cambios transformacionales ayudan a las empresas a mantenerse diferenciadas, relevantes y a ser resilientes en mercados de rápida evolución.

Paola Chocano, CEO de Career Partners comenta que las empresas suelen buscar sus servicios cuando hay de por medio cambios significativos a nivel de la estructura, la cultura, los procesos y las personas. “Gestionar con éxito el cambio se ha convertido en un activo vital para las organizaciones”, asegura.

Resaltó que, por mucho tiempo, las empresas se han resistido a hacer grandes cambios por temor a los resultados hasta que la pandemia los impulsó a dar ese gran salto y, como consecuencia, muchas de ellas, hoy gozan del éxito, mientras se siguen preparando para un futuro que presenta múltiples desafíos.

“Cualquier cambio a nivel empresarial va a afectar a la fuerza laboral, por ello, es indispensable que se involucre activamente y de manera temprana al talento humano en el proceso de transformación para minimizar la resistencia”, comenta.

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Gestión del cambio, productividad, transformación digital
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