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Ben Schneider: “Uno tiene que estar entrenado para enfrentar situaciones de alta incertidumbre”

El director del MBA de Pacífico Business School habla sobre la resiliencia, la capacidad de gestión y lo negativo del teletrabajo para una organización, en medio de una pandemia y el caso vacunagate.
Por David Gavidia

“Todo emprendimiento toma mucho esfuerzo. El pelo se te pone blanco, te salen ojeras, no duermes en la noche. Puedes tener satisfacciones a lo largo del camino, pero para sobrepasar vallas, uno la pasa mal”, el director del MBA de Pacífico Business School, Ben Schneider, habla sobre el sacrificado camino del emprendimiento en el Perú. Pero también, sobre cómo enfrentar este contexto tan difícil por el que caminamos, en medio de una segunda ola producto del Covid.19. Resiliencia, capacidad de gestión y su opinión sobre lo negativo que puede resultar el teletrabajo para una organización, en la siguiente entrevista.

Desde el management ¿Qué lecciones nos viene dejando la pandemia y el caso Vacunagate?

Las crisis sacan, dentro de la presión que genera la situación, lo mejor y lo peor de las personas. Hay quienes se inmolan ante una adversidad. Y hay otras que, lamentablemente dentro de sus temores y de sus flaquezas en los temas éticos, tienden a sacar un provecho indebido.

Estamos frente a un Cisne Negro (como lo definiría el filósofo e investigador libanés Nassim Nicholas Taleb). Estamos ante una ocurrencia de muy baja probabilidad que tiene consecuencias devastadoras, impredecibles y que no se tiene experiencia previa de tratar con ello. Y la pandemia lo es.

Para atarlo al management, ¿Qué nos trae este Cisne negro? Un altísimo grado de incertidumbre. Que la gente tema por los temas más elementales, como su integridad física y mental. Por su salud, la viabilidad económica y financiera. Así como la educación de nuestros hijos.

En esta situación ¿cuál es el mayor problema?

Caer en la dictadura del corto plazo. Es cierto que tenemos que sobrevivir. Y sobrevivir en una empresa es proteger el flujo de caja. Lo segundo es que no podemos entrar en pánico y paralizarnos. Por definición la pandemia va a pasar.

En este caso ¿Qué significa la dictadura del corto plazo?

Significa que protejo la caja. Si yo bruscamente despido gente para bajarle peso a la nómina, para preservar la caja de la empresa y no cerrar, perderemos competencias, porque la gente que estamos perdiendo, aprendió con nosotros, la hemos entrenado, han dado lo mejor de sí, conocen el negocio y frente a un Cisne negro, no solamente debemos preservar lo que hemos logrado, sino que tenemos que reinventarnos. ¿Has visto las reacciones de restaurantes o cafeterías que se han convertido en centros de abastos, capitalizando a las personas que no quieren ir a un mercado? Como en esos casos, hay que repensar muchas cosas más.

Vivimos tiempos muy duros, en medio de una segunda ola y crisis económica ¿Qué características debemos desarrollar para enfrentar estos problemas?

Ahí es donde viene el concepto de resiliencia. ¿Qué es resiliencia? Es un concepto que nace en la física y se usa para distinguir la posibilidad de doblar un metal a su máxima expresión y que regrese a su posición habitual sin quebrarse. Este concepto comenzó a usarse en psicología para definir la capacidad del ser humano para recuperarse de un trauma muy grande. Lo mismo pasa con las empresas en el mundo de la gerencia. Uno tiene que estar permanentemente entrenado para enfrentar y, en extremo, de disfrutar de situaciones de alta incertidumbre. Fácil decir, difícil de hacer.

¿Cómo aplicarlo?

Si queremos medir la resiliencia, para conseguirla, hay dos vectores: El primero habla de la robustez y el segundo de la agilidad.

Robustez, para estar sólidos ante una cantidad de escenarios diversos. Y agilidad, para cuando el Cisne negro que nos toque tengamos una reacción ágil. Esos vectores le permiten a una persona y a una empresa, salir de estos problemas.

¿Qué características deben desarrollar los emprendedores en este contexto de pandemia?

Hay que ser ultracuriosos. Tratar de entender por qué me está pasando esto, de dónde viene y por qué viene y cuestionar. Hay que tener tolerancia a la ambigüedad. No ser soberbios. Nadie, ni el más pintado te puede dar una solución clara y sólida (sobre todo en este contexto). Hay que ser humildes para asimilar y empezar a hacer prueba y error para ir descubriendo por donde discurrir, según el caso de cada negocio.

Además, hay que tener la capacidad de analizar la problemática desde múltiples ángulos. Inclusive contra lo que creemos. Otra competencia importante es hacer prospectiva y construir posibles escenarios (para buscarles solución).

En un mes cumpliremos un año de Emergencia sanitaria y desde entonces muchas personas hacen teletrabajo ¿Cómo analiza esta nueva normalidad en el trabajo?

Tengo serios temores del daño que están sufriendo las empresas por el teletrabajo. El teletrabajo como solución de corto plazo funciona, mientas los equipos de trabajo han venido desde atrás como un ensamblaje, con unos códigos de relación y los estiren a través del Zoom. Pero conforme se extiende el plazo, esas relaciones se van debilitando y la creatividad y la productividad, se ven seriamente afectados. Si a eso le sumas la rotación de personal. Entonces, ya ese equipo que se conocía (previamente al Estado de Emergencia) ya no lo conoces en carne y hueso. Ya no hay la charlita del pasillo, el café en el área común, el chiste.

Wilmot Reed Hastings, presidente de Netflix, es un enemigo del teletrabajo. Michael Corbat, Ceo de Citibank, es enemigo del teletrabajo.

¿Entonces se debería eliminar en su totalidad?

Podría hacerse una vez o dos veces por semana, pero no perder el tejido que representa una empresa trabajando en un ambiente controlable y agradable. Una persona trabajando desde su casa con el tremendo esfuerzo que recae sobre los padres al acompañar a los hijos durante las clases remotas, es difícil trabajar así. El trabajo en la casa genera mucho estrés. Hay pros y contras. Antes el teletrabajo lo hacían los puestos más prescindibles. Pero la gente que está creciendo se hace notar, se deja notar en la cancha. Está cerca de los directivos. Cercanía es poder.

Post crisis, parafraseando el título de su libro, ¿Cómo deberían ser las organizaciones después de la pandemia?

Post pandemia las empresas van a invertir en construir escenarios y estructuras de robustez. Todas las empresas deben tener un área de evaluación y manejo de riesgos, eso es muy importante. Uno ciertamente no puede estar asegurado contra todo riesgo, sería inviable. Pero sí debemos estar preparados ante un nuevo Cisne negro.

Uno debe tener a la resiliencia en el centro de su estrategia de la empresa, cualquiera fuera su tamaño; y entender que hay detrás de la resiliencia. Robustez, manejo de riesgos, saber qué riesgos estoy dispuesto a correr y qué riesgos no. Y saber qué medidas debo tomar.

Y hacer ensayos, así como haces ensayos de terremoto, como reaccionarías si nos pasa A o si nos pasa B. ¿Qué áreas intervendrían? ¿Si Comunicaciones o Legal o ambos? y entendiendo lo que está pasando.

Las empresas tendrán que ser más cautas y sesudas y ser más reflexivas y tener mucho coaching, porque nadie en este momento, puede jactarse de que tienen la figura clara.

Además de contar con buenos líderes…

Creo que hace falta derribar este muro de altas suspicacias entre los líderes del sector privado y público. Y eso pasa por hacer un mea culpa desde ambos lados. No generalizar, ni estigmatizar, eso hace mucho daño, como el decir que todo servidor público está ahí para robar, eso no es cierto y hace mucho daño.

Post crisis deberíamos reflexionar sobre las prioridades de la gestión del Estado y esas prioridades tienen que centrarse en tres pilares básicos: Salud, educación y seguridad. Y eso se debe hacer con ayuda del sector privado.