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“No siempre el primogénito o el hijo hombre son las personas correctas para seguir con el negocio familiar” | Sudaca - Periodismo libre y en profundidad

“No siempre el primogénito o el hijo hombre son las personas correctas para seguir con el negocio familiar”

Jorge Posadas, director de la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF), indica que las decisiones emocionales y la falta de un plan de sucesión no permiten que este tipo de empresas trasciendan en el tiempo.

El último estudio elaborado por Ernst & Young (EY) “¿Cuál es el impacto de las familias empresarias?”, señala que en nuestro país, únicamente el 30% de las empresas familiares pasan a la segunda generación y, de éstas, sólo el 15% se extiende a una tercera generación.

Para profundizar en el hallazgo, Sudaca conversó con Jorge Posadas, director de la Asociación de Empresas Familiares del Perú (AEF), quien indicó la falta de herramientas, así como las decisiones emocionales de los fundadores, como algunas de las razones por las que las empresas familiares no logran trascender, con éxito, dos generaciones.

¿Cuál es el rol de las empresas familiares en el Perú?

Según el Banco Interamericano de Desarrollo, cerca del 80% de empresas en el Perú son de origen familiar y son responsables por entre el 60–70% de la empleabilidad del país y, además, el 40% del Producto Bruto Interno. El impacto que tienen como motor de movimiento en el país es gigantesco. Lo que ocurre es que las empresas de origen familiar tienen una complejidad distinta. No son grandes corporaciones que tienen grandes gobiernos y estructuras de gestión. Son empresas que nacen de un emprendimiento, generalmente de un sueño y de mucho esfuerzo y empuje de los emprendedores fundadores. De ahí viene el deseo de trascendencia de las familias, porque una persona no está en este mundo para siempre.

empresa familiar

¿A qué se debe que solo el 30% de las empresas familiares pasen a la segunda generación y de éstas sólo el 15% a una tercera?

Una vez que el emprendedor formó la empresa familiar, la creó y es un hijo que corre, toca darle la posta a las siguientes generaciones para que cuiden a ese hijo del fundador. Ahí vienen una serie de retos y complejidades que implica un cambio transicional, generacional dentro de la familia empresaria. Esto se vuelve más complejo a medida que quienes reciben la posta son un número mayor. ¿A qué me refiero? Un padre puede tener dos hijos y le pasa la posta a estos dos hijos. Quizás ponerse de acuerdo entre los dos va a ser más fácil que ponerse de acuerdo entre siete. Sin embargo, luego viene la tercera generación, que son los nietos. Si cada uno de estos dos hijos tiene cuatro hijos, ya son ocho personas las que tienen que ponerse de acuerdo y así se va agrandando el árbol familiar hacia abajo. Por lo tanto, se vuelve más complejo asegurar que el sueño original del fundador se sostenga, crezca, se mantenga y se desarrolle. Ese es el motivo por el que el día de hoy, y de acuerdo al estudio de EY, actualmente solo entre 2 y 3% de los negocios familiares trascienden la tercera generación, es decir, llegan a la cuarta, quinta o sexta. Dos de cien empresas familiares trascienden la tercera generación.

El estudio indica también que el 53% de negocios de segunda y tercera generación son liderados por un representante joven. ¿Cuál es el perfil que tienen estos nuevos líderes?

Cada familia y cada perfil es distinto. Sin embargo, algo que hemos visto que se sostiene y es coincidente en muchas familias, es que la segunda generación normalmente entra con un ímpetu de desarrollo, organización y profesionalización. Muchas veces las empresas crecen a una velocidad desde su fundación exponencial y generalmente, cuando se da el cambio, en la segunda generación ocurre un deseo de organización, de ordenamiento de la gestión y gobierno de la empresa familiar. En paralelo, las personas de segunda generación con un perfil más joven también empiezan a tener una visión más integrada a la globalización. Por lo tanto, empiezan a vislumbrar planes de expansión que no necesariamente tienen que ver con internacionalización, pero sí con integración hacia adelante.

¿Cuánto están aplicando la transformación digital hacia sus empresas familiares esos nuevos líderes?

Aquí hay dos factores. Lo primero es que la pandemia aceleró todos los procesos de digitalización de las compañías. Sabemos que varias ya tenían frentes de desarrollo digital, principalmente en la parte comercial. Sin embargo, a raíz de la pandemia, el trabajo que teníamos que hacer en cinco años de digitalización lo hicimos en uno y medio. La segunda generación de las empresas de hoy nació entre los años 70’ s y 90′ s. Nacieron en un ecosistema más digital que las generaciones fundadoras, y por lo tanto, son más propensos a buscar herramientas y soluciones digitales en todo nivel y en todos los frentes de la compañía.

¿Cuál es la mejor manera de realizar la sucesión de las empresas familiares?

Planear. Muchas veces la sucesión es un tema muy tabú en las familias. Se tocan muchos nervios. En un lado está el reemplazo del fundador, y por otro, quién es la persona correcta. A veces se toman decisiones emocionales que finalmente afectan a la gestión de la compañía. Lo más importante es tener un plan de sucesión y hay muchos factores a considerar, desde la elección, hasta la motivación de las siguientes generaciones para que se involucren en el negocio familiar. Una vez que se ha generado ese deseo por participar de la empresa, viene el plan. Cada miembro de la siguiente generación debe tener un rol muy claro. Algunos tendrán roles de presidentes, otros de directores, accionistas. Todos tienen que prepararse para su rol. Una vez estructurado el plan, viene la etapa de ejecución de un proceso de sucesión, que puede tomar 10 o 15 años desde que se le prepara a las personas. Finalmente ocurre la transición. Hay que tratar de dejar las emociones de lado. No siempre el primogénito, el hijo mayor o el hijo hombre son las personas correctas para seguir el camino del fundador. Todo tiene que darse mediante un análisis muy frío.

¿Qué necesidades tienen las empresas familiares hoy en el Perú?

Las empresas familiares en el Perú nacen de un emprendimiento, y si algo tenemos los peruanos es una capacidad de resiliencia impresionante para sobrevivir y adaptarnos a las crisis. Sin embargo, durante este tiempo, las herramientas de las que hoy se habla para una empresa familiar como el protocolo, la Constitución Familiar, el Consejo de Familia, los directores independientes o las asociaciones que dan soporte como la AEF no existían o no eran tan cercanas a las empresas familiares. Hoy Perú ya tiene una serie de herramientas y vemos cada vez más asociaciones, centros de estudio en universidades, e incluso ramas enteras de consultoras destinadas a apoyar a estas empresas en sus procesos de crecimiento. Hoy lo que más necesitan las empresas familiares son herramientas que les permitan gestionarse mejor como familia empresarial para buscar el desarrollo y la trascendencia. Hemos avanzado muchísimo, pero hay todavía un largo camino por recorrer. Yo invito a cualquier familia empresaria, que busque estas herramientas, que contacte a AEF, que contacte a consultoras, busque por distintos medios cómo acceder a estas herramientas.

Tags:

AEF, Crísis, Emprendimiento, Empresas Familiares del Perú

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